Die Anzahl von Projekten in der öffentlichen Verwaltung, ihre Komplexität und die mit ihnen verbundenen Kosten steigen stetig. Zudem sehen sich Projekte der öffentlichen Verwaltung den dargestellten besonderen Herausforderungen ausgesetzt. 

Um in diesem anspruchsvollen Umfeld Projekte erfolgreich durchzuführen, ist Projektmanagement wichtiger denn je. Das Kompetenzzentrum (Groß-)Projektmanagement des Beratungszentrums des Bundes im Bundesverwaltungsamt hat deshalb PMflex entwickelt.

PMflex ist ein ganzheitliches Projektmanagementsystem für die öffentliche Verwaltung. Dessen Kern bilden vier Leitfäden: für Projektmanagement, für Programmmanagement, für Portfoliomanagement und für agiles Projektmanagement. Diese vier Leitfäden bilden den sogenannten Projektmanagementstandard.

Das folgende E-Learning beschäftigt sich mit PMflex Projektmanagement und beinhaltet folgende Elemente:

• Als Basiselement dient die PM²-Projektmanagementmethodik der Europäischen Kommission. In mehreren Schulungsvideos geben wir einen Überblick über die Methodik für die effektive Initiierung, Planung, Durchführung, Steuerung und den effektiven Abschluss von Projekten. PMflex übernimmt PM² unverändert aus mehreren Gründen:

• • Zum einen handelt sich um eine Methode, in die eine Vielzahl von weltweit anerkannten Projektmanagementpraktiken eingeflossen sind
  • Ebenso bietet PM² ein vollständiges Projektmanagementökosystem, welches beispielsweise auch Programm- und Portfoliomanagement sowie agile Methoden beinhaltet.
  • PM² hat sich ebenfalls in einer Vielzahl von Projekten der Europäischen Kommission bewährt und ist speziell für die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung entwickelt worden.
  • Zu Guter Letzt ist PM² zusätzlich Open Source und frei zugänglich.

• In einem weiteren Schulungsvideo stellen wir Ihnen die 13 kritischen Erfolgsfaktoren von Projektmanagement und der S-O-S-Projektkompass zur systematischen Überprüfung dieser Faktoren in Projekten vor.
• Des Weiteren wird unser dreistufiges PMflex-Tailoring-Modell in einem separaten Schulungsvideo vorgestellt. Mittels eines Klassifizierungsschemas wird die Anpassung von Projekten an die konkreten Anforderungen ermöglicht.

Warum scheitern Projekte und wie können Sie Ihre Projekte zum Erfolg führen? Die Projektpraxis hat gezeigt, dass diese 13 kritischen Erfolgsfaktoren von besonderer Bedeutung für den Projekterfolg sind. Ich werde diese nun kurz erläutern. 

1. Klar definierte Projektziele: Ziele helfen dabei, die Erwartungen an ein Projekt klar zu beschreiben und somit Missverständnisse zu reduzieren.
2. Wohldefinierter Nutzen und Wirtschaftlichkeit: Ein Projekt bewirkt Veränderungen, die einem Zweck dienen und einen Nutzen erzeugen sollten. Daher sollten Sie ein besonderes Augenmerk auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Projekts legen.
3. Einbindung der maßgeblichen Stakeholderinnen und Stakeholder: Stakeholderinnen und Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die das Projekt direkt oder indirekt beeinflussen können. Gleichzeitig beeinflusst das Projekt auch Stakeholderinnen und Stakeholder, die Sie nicht aus den Augen verlieren sollten. Binden Sie relevante Stakeholdergruppen rechtzeitig ein.
4. Minimaler, stabiler Projektumfang: Es sollte nur das umgesetzt werden, was auch als Projektziel definiert wurde. Sollten Änderungen am Projektumfang unvermeidbar sein, müssen diese vor deren Umsetzung erst geprüft werden.
5. Robuste Vertragsgrundlage: Sollten externe Dienstleistende in das Projekt involviert sein, müssen diese gemäß den Vergaberichtlinien beauftragt werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Rechte und Pflichten aller Parteien klar und eindeutig definiert sind, um Missverständnisse während der Projektarbeit zu vermeiden.
6. Unterstützung durch Behördenleitung: Die Behördenleitung sollte stets über den aktuellen Status des Projekts und über mögliche Risiken und Probleme informiert sein, um bei einer möglichen Eskalation, eine schnelle Entscheidung treffen zu können.
7. Kompetente Projektleitung: Der Aufwand und die Verantwortung, die ein Projekt mit sich bringen, sollten nicht unterschätzt werden. Die Projektleitung sollte nicht nur über genügend fachliche- und soziale Kompetenz verfügen, sondern auch Führungskompetenzen aufweisen.
8. Qualifiziertes und motiviertes Projektteam: Genauso wichtig wie die Auswahl der Projektleitung, ist die Auswahl des Projektteams. Die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder sollten sich (nach Möglichkeit) ergänzen, um alle nötigen Anforderungen abzudecken, die das Projekt mit sich bringt.
9. Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitenden: Die Schlüsselrollen im Projekt sollten (nach Möglichkeit) in eigener Hand liegen, um ein direktes Controlling zu ermöglichen. Falls nötig, sollte die Einbeziehung von externen Mitarbeitenden stets als Hilfestellung angesehen werden.
10. Einbeziehung der Nutzerinnen bzw. Nutzer: Es sollte während des gesamten Projekts darauf geachtet werden, von wem die Projektergebnisse genutzt werden. Die betroffenen Nutzerinnen und Nutzer sollten (im passenden Umfang) kontinuierlich im Projekt einbezogen werden.
11. Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz über Projektstatus: Die Planung eines Projekts beruht auf Schätzungen und Erfahrungswerten von vergangenen Projekten. Diese sollten so exakt wie möglich, aber auch realistisch sein und mögliche Hürden im Projekt von Anfang an berücksichtigen. Diese Daten werden über das ganze Projekt als Basis genutzt, um auftretende Abweichungen frühzeitig zu erkennen und zu berichten.
12. Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge: Die im Projekt angewandten Methoden und Tools sollten zum Projekt passen. Manche Projekte profitieren von einem agilen Ansatz, andere werden durch klassische Methoden besser bedient.
13. Standardisierte, bewährte Technologien (nur relevant für IT-Projekte): Bei der Auswahl sollte auf bewährte und standardisierte Technologien zurückgegriffen werden. Diese sollten flexibel anpassbar und über mehrere Jahre einsatzfähig sein.

Eine systematische Betrachtung dieser 13 Erfolgsfaktoren ist von großer Bedeutung für den Projekterfolg. Deshalb wurde für PMflex der S-O-S Projektkompass integriert. Mit diesem Instrument zur begleitenden Qualitätssicherung behalten Sie den Status der 13 Erfolgsfaktoren stets im Blick.

Die Überprüfung der Erfolgsfaktoren erfolgt dabei durch die Beantwortung einer Reihe von Prüffragen. Anhand dieser Fragen wird systematisch der Status jedes Projekterfolgsfaktors evaluiert und dokumentiert. Dadurch werden diejenigen Erfolgsfaktoren identifiziert, in denen Handlungsbedarf besteht. 

Die Überprüfung der Erfolgsfaktoren erfolgt dabei durch die Beantwortung einer Reihe von Prüffragen. Anhand dieser Fragen wird systematisch der Status jedes Projekterfolgsfaktors evaluiert und dokumentiert. Dadurch werden diejenigen Erfolgsfaktoren identifiziert, in denen Handlungsbedarf besteht.

Damit Projekte die bestmöglichen Lösungen und den größtmöglichen Nutzen für eine Organisation liefern, muss eine Projektleitung den gesamten Lebenszyklus eines Projekts managen. Um die Projektarbeit zu verbessern und zu standardisieren, übernimmt PMflex an dieser Stelle die PM²-Projektmanagement-Methodik der Europäischen Kommission. 

PM² umfasst eine breite Palette von weltweit anerkannten Best Practices im Projektmanagement. Es wurde für die Bedürfnisse von EU-Institutionen entwickelt, ist aber auf Projekte in jeder anderen Organisation übertragbar. Unabhängig davon, ob Sie als Einsteiger, erfahrene Projektleitung oder Mitglied eines Projektteams agieren, bieten Ihnen unsere Schulungsvideos die Möglichkeit, mehr über diese Methodik zu erfahren. 

Beginnen wir mit den vier Säulen der PM²-Methodik. Um effektive Lösungen und Benefits bereit zu stellen, benötigen wir, ein Projektgovernance-Modell, das Verständnis für den Lebenszyklus eines Projekts sowie eine Reihe von Prozessen und Artefakte. Der Klebstoff, der die PM²-Prozesse und -Praktiken zusammenhält und den PM²-Projektteams gemeinsame Überzeugungen und Werte vermittelt, wird durch die PM²-Mindsets repräsentiert. Dabei handelt es sich um Haltungen, Denk- und Verhaltensweisen, die den Projektteams helfen, die Projektziele zu erreichen.

Bei der Anwendung von PM² kann es vorkommen, dass die Projektleitung die Methodik möglicherweise auf die Bedürfnisse des Projekts anpassen muss. Darüber hinaus erfordert die Komplexität vieler Projekte eine adaptive und agile bzw. hybride Herangehensweise.

Jeder PM²-Projektlebenszyklus besteht aus vier Phasen: Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Alle werden von der Prozessgruppe „Überwachung und Steuerung“ unterstützt. Der Übergang in die nächste Phase erfolgt, wenn die Ziele der aktuellen Phase erreicht wurden. Dies wird durch das Ergebnis einer Phasenabschlussprüfung gezeigt. Es gibt insgesamt drei Kontrollpunkte, die einen Phasenwechsel bedingen. Am Ende der Initiierungsphase wird die Planungsreife erreicht. Daraufhin folgt am Ende der Planungsphase die Durchführungsreife und zu guter Letzt folgt am Ende der Durchführungsphase die Abschlussreife. Außerdem hat jede Phase einen spezifischen Verantwortlichen oder eine Rolle und eine Reihe von Schlüsselartefakten. 

Was ist eigentlich ein Projekt? Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsstruktur, die eingerichtet wird, um ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung, einen sogenannten Output, innerhalb bestimmter zeitlicher, finanzieller und qualitativer Vorgaben zu erzeugen. 

Der Hauptzweck eines jeden Projekts ist es, Projektoutcomes zu erzielen - also messbare Verbesserungen für die Organisation. Projektoutputs, auch bekannt als Liefergegenstände, sind nur ein Mittel, um die erwarteten Projektoutcomes zu erreichen, die langfristig Projekt Benefits, also Projektnutzen, generieren.

Beginnen wir mit den Rollen und Verantwortlichkeiten in einem PMflex-Projekt. Ein Projekt umfasst in der Regel zwei Seiten: die Auftraggeber- und die Auftragnehmerseite. Die Auftraggeberseite wird durch den Projekteigner dargestellt. Auf der Auftragnehmerseite steht die Lösungsanbieterin.

 Auftraggeberseite

• Projekteigner

Der Projekteigner ist der Kunde des Projekts, definiert Geschäftsziele und sorgt für den Einklang der Projektergebnisse mit den Geschäftszielen. Er ist verantwortlich für den Gesamterfolg des Projekts und wird später zum Inhaber der Projektergebnisse.

• Anforderungsmanager

Der Anforderungsmanager vertritt den Projekteigner täglich und hilft bei der Definition der Geschäftsziele. Ebenso arbeitet er eng mit der Projektleitung zusammen. Er koordiniert kundenseitige Aktivitäten und Rollen. Er stellt sicher, dass die Projektergebnisse die Geschäfts- und Benutzeranforderungen erfüllen.

• Anforderungsteam

Bei Bedarf kann ein Anforderungsteam mit fachlicher Expertise für den Anforderungsmanager unterstützend tätig werden. Dem Anforderungsteam gehören Vertreterinnen bzw. Vertreter aus der Organisation und Nutzergruppen an. Das Anforderungsteam ist verantwortlich für die Planung und Umsetzung geschäftlicher Änderungen.

Auftragnehmerseite

• Lösungsanbieter

Der Lösungsanbieterin übernimmt die Gesamtverantwortung für die Projektergebnisse und übernimmt die Interessen derjenigen, die die Projektergebnisse outsourcen. Er arbeitet eng mit dem Projekteigner zusammen, um die Geschäftsziele des Projekts zu definieren und umzusetzen und ernennt die Projektleitung.

• Projektleitung

Die Rolle der Projektleitung ist in jedem Projekt von entscheidender Bedeutung. Sie steuert das Projekt und das Projektkernteam. Die Projektleitung ist dafür verantwortlich, die Projektziele innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen zu erreichen und insbesondere die vereinbarten Projektergebnisse zu liefern.

• Das Projektkernteam

Das Projektkernteam ist verantwortlich für die Erstellung der Projektergebnisse. Die Zusammensetzung und der Aufbau des Teams richten sich nach Größe und Art des Projekts. Eine effektive Zusammenarbeit innerhalb des Teams ist entscheidend für den Projekterfolg, da sie die Grundlage für eine effiziente und zielorientierte Arbeitsweise bildet.

• Projektunterstützungsteam

Bei Bedarf kann zusätzlich ein Projektunterstützungsteam implementiert werden, welches dem Projektteam administrative Unterstützung leistet. Die Zusammensetzung und Struktur hängt von den jeweiligen Projektanforderungen ab.

• Projektlenkungsausschuss

An der Spitze des Projekts steht der Projektlenkungsausschuss, der das Projekt auf einer übergeordneten Ebene steuert und überwacht. Er besteht aus dem Projekteigner und dem Anforderungsmanager auf der einen und aus der Lösungsanbieterin und der Projektleitung auf der anderen Seite.

• Angemessenes Entscheidungsgremium (AGB)

Außerdem sieht die Projektorganisation ein angemessenes Entscheidungsgremium vor. Das Angemessene Entscheidungsgremium hat eine strategische Funktion und ist zuständig für die Genehmigung von Projekten, die Zustimmung von Projektzielen und die Freigabe erforderlicher Mittel. Die genannten Projektrollen agieren in den fünf Ebenen einer Projektorganisation: Geschäftsleitungsebene, Lenkungsebene, Steuerungsebene, Verwaltungsebene und Ausführungsebene. 

• Stakeholder Management

Neben den genannten Rollen und Verantwortlichkeiten ist effektives Stakeholder Management entscheidend für Ihren Projekterfolg. Stakeholder bzw. Stakeholderinnen sind Personen oder Gruppen, die die Aktivitäten, Leistungen oder Ergebnisse eines Projekts beeinflussen oder selbst davon betroffen sind. Sie können direkt am Projekt beteiligt, Teil anderer interner Organisationseinheiten oder externe Akteure sein.

Für eine übersichtliche Darstellung der Rollen und ihrer Verantwortlichkeiten gibt es die sogenannte Verantwortlichkeitsmatrix, auch bekannt als RASCI. Sie hilft allen Projektteammitgliedern zu wissen, wer im Projekt rechenschaftspflichtig, verantwortlich, unterstützend oder beratend tätig ist oder wer lediglich über Projektfortschritte informiert werden muss.

Die erste Phase eines Projekts ist die Initiierungsphase. Eine sorgfältige Projektinitiierung ist entscheidend für eine erfolgreiche Projektplanung und -durchführung. Ziel dieser Phase ist es, den Bedarf des Projekts genau zu erfassen und die Projektziele und -beschränkungen möglichst klar und exakt zu definieren. Hierbei ist darauf zu achten, dass diese Ziele stets mit den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen. 

Hierzu wird in der Initiierungsphase die Initiierungssitzung durchgeführt und es werden drei wichtige Projektartefakte erstellt: der Projektinitiierungsantrag, der Business Case und der Projektauftrag.

Die Initiierungssitzung

In einem ersten Schritt vereinbaren Projektinitiatorin und Projekteigner eine Initiierungssitzung. Dort werden alle vorbereitenden Informationen zum Projekt vorgestellt und die nächsten Schritte besprochen. Ergebnis des Treffens ist ein besseres Verständnis des Projektkontextes sowie die Entscheidung mit der Erstellung des Projektinitiierungsantrags fortzufahren. Alle Stakeholderinnen und Stakeholder, die potenziell zur Erstellung der Dokumente in der Initiierungsphase beitragen können, werden dazu eingeladen. 

Der Projektinitiierungsantrag

Der Anforderungsmanager ist für die Erstellung des Projektinitiierungsantrags – dem Fundament des Projekts, verantwortlich. Der Antrag enthält die folgenden Informationen:

• Grundlegende Informationen über den geschätzten Aufwand und die Kosten des Projekts
• Einen Zeitrahmen für die Fertigstellung und Art der Durchführung
• Interne oder externe Auswirkungen des Projekts
• Verschiedene Erfolgskriterien
• Die Relevanz des Projekts für die strategische Ausrichtung der Organisation
• Sowie Annahmen, Einschränkungen und Risiken

Der Projektinitiierungsantrag ist der Ausgangspunkt eines jeden Projektes und wichtige Grundlage für die weiteren Projektartefakte der Initiierungsphase, den Business Case und den Projektauftrag.  

Der Business Case

Nachdem der Projektinitiierungsantrag erstellt ist, übernimmt der Anforderungsmanager die Erstellung des Business Case, um die Gründe für das Projekt darzulegen. Der Business Case definiert das „Warum“ des Projekts und seine strategische Bedeutung.

Dieses Dokument umfasst:

• eine Darstellung des Geschäftskontexts,
• eine Problem- und Projektbeschreibung,
• die geschäftliche Rechtfertigung für das Projekt
• eine Bewertung von Stärken, Schwäche, Chancen und Risiken
• sowie detaillierte Kosten- und Zeitpläne.

Anschließend wird der Business Case durch den Projekteigner bewertet und zur Genehmigung an das Entscheidungsgremium gesendet. 

Der Projektauftrag

Nach der Erstellung und Genehmigung des Business Case steht die Erstellung des Projektauftrags an, der die Grundlage für die detaillierte Projektplanung bildet. Er definiert

• die inhaltlichen, zeitlichen, finanziellen und qualitativen Projektziele
• die allgemeinen Anforderungen, Risiken und Einschränkungen
• sowie Projektmeilensteine und Liefergegenstände.

Der Projektauftrag liegt in der Verantwortung der Projektleitung. 

Nachdem der Business Case und der Projektauftrag erstellt wurden, sendet der Projekteigner die beiden Dokumente an den Projektlenkungsausschuss oder ein angemessenes Entscheidungsgremium. Der Projektlenkungsausschuss bewertet den Projektauftrag und nimmt ihn an oder lehnt ihn ab. 

Die Planungsreife

Um die Initiierungsphase abzuschließen und in die Planungsphase einzusteigen, ist eine Überprüfung und Genehmigung der Aktivitäten und Artefakte der Initiierungsphase erforderlich. Hierdurch erlangt das Projekt die sogenannte Planungsreife.

Die zweite Phase eines Projekts ist die Planungsphase. In der Planungsphase wird aus dem Projektziel ein konkreter Plan entwickelt, der ausgeführt werden kann. 

In der Planungsphase sind folgende Aktivitäten durchzuführen: die Durchführung der Planungsauftaktsitzung und die Erstellung des Projekthandbuchs, der Projektstakeholder-Matrix, des Projektarbeitsplans und gegebenenfalls weiterer erforderlicher Pläne.

Die Planungsauftaktsitzung

Die Planungsphase beginnt mit der Planungsauftaktsitzung. Mit dieser Sitzung wird sichergestellt, dass den Projektbeteiligten der Projektumfang und die Erwartungen aller wichtigen Stakeholderinnen und Stakeholder klar ist. Diskutieren Sie über Projektpläne und identifizieren Sie erste Projektrisiken. Während der Planungsauftaktsitzung präsentiert die Projektleitung die Hauptelemente des Projektauftrags und -zeitplans. Zudem erläutert die Projektleitung den Projektmanagement-Ansatz, welchen sie für das Projekt verfolgen möchte, und sensibilisiert für wesentliche Rollen, Risiken, Beschränkungen und Annahmen des Projekts. Wenn die Projektleitung feststellt, dass alle Teilnehmenden das gleiche Verständnis haben, endet die Sitzung. Anschließend verteilt die Projektleitung das Sitzungsprotokoll. 

Das Projekthandbuch

Die Projektleitung erstellt gemeinsam mit dem Anforderungsmanager das Projekthandbuch. Dies ist eines der wichtigsten Liefergegenstände der Planungsphase. Es bildet zusammen mit dem Projektarbeitsplan die Grundlage für die Verwaltung und Durchführung des Projekts. Dieses Artefakt dokumentiert:

• die Projektziele, -abhängigkeiten, -beschränkungen und -annahmen
• den ausgewählten Projektmanagement-Ansatz zur Erreichung der Projektziele,
• kritische Erfolgsfaktoren
• die Projektrollen und -verantwortlichkeiten,
• die Projektprozesse, -richtlinien, -regeln, und das Projekt-Mindset,
• die zugehörigen Management-Pläne
• sowie Anpassungen an der zugrundeliegenden Projektmanagementmethodik

Die Projektstakeholder-Matrix

Die Planungsphase beinhaltet die Erstellung der Projektstakeholder-Matrix, die von der Projektleitung zusammen mit dem Anforderungsmanager erstellt wird. Darin sind alle relevanten Stakeholderinnen und Stakeholder, ihre Kontaktdaten und Rollen im Projekt zu benennen.

Der Projektarbeitsplan

Ein weiteres, in der Planungsphase, zu erstellendes Artefakt ist der Projektarbeitsplan. Im Projektarbeitsplan werden der Projektumfang verfeinert, die konkrete Projektarbeit und die Liefergegenstände festgelegt und organisiert. Die Projektleitung befüllt den Projektarbeitsplan gemeinsam mit den Projektbeteiligten.

Zu seinen Bestandteilen gehören:

• der Projektstrukturplan, welcher sämtliche Aufgaben enthält, die im Rahmen des Projekts durchgeführt werden müssen,
• detaillierte Aufwands- und Kostenschätzungen, als Grundlage für die Erstellung des Projektzeitplans und des Projektbudgets,
• und der Projektzeitplan, der die Abhängigkeit zwischen den Aufgaben identifiziert und in dem die Start- und Endtermine der Aufgaben festgelegt werden.

Weitere Aktivitäten der Planungsphase bestehen aus der Erstellung zusätzlicher Projektpläne. Diese können abhängig von den individuellen Projektanforderungen ergänzt werden. 

Die Durchführungsreife

Die Planungsphase wird mit der Überprüfung und Genehmigung der Phasenaktivitäten und -artefakte durch den Projektlenkungsausschuss abgeschlossen. Das Projekt erlangt dadurch die sogenannte Durchführungsreife. Erst danach kann das Projekt in die nächste Phase eintreten.

Die dritte Phase eines Projekts ist die Durchführungsphase. Während der Durchführungsphase erarbeitet das Projektteam die im Projektarbeitsplan beschriebenen Projektergebnisse. 

Die folgenden Aktivitäten sind Teil der Durchführungsphase:

• Aufsetzen der Durchführungsauftaktsitzung
• Verteilung von Informationen
• Koordination der Projektarbeit, der Mitarbeitenden und Ressourcen sowie das Lösen von Konflikten und Problemen
• Durchführung von Aktivitäten zur Qualitätssicherung
• Sowie die Erstellung der Projektergebnisse gemäß den Projektplänen und Übergabe der Leistungen wie im Liefergegenstandsabnahmeplan beschrieben

Die Durchführungsauftaktsitzung

Die Durchführungsphase beginnt mit der Durchführungsauftaktsitzung. Mit dieser wird sichergestellt, dass das gesamte Projektteam die zentralen Bestandteile und Regeln des Projekts kennt. Die Projektleitung trifft sich mit dem Projektteam und bespricht den Business Case, den Projektauftrag, das Projekthandbuch, den Projektarbeitsplan sowie alle sonstigen Projektpläne und Protokolle. Während der Auftaktsitzung wird ein Sitzungsprotokoll erstellt und im Anschluss an alle relevanten Stakeholderinnen und Stakeholder versendet.

Die Projektkoordinierung

Das Ziel der Projektkoordinierung ist, das Projektkernteam durch die kontinuierliche Bereitstellung von Informationen zu unterstützen. Die Projektleitung stellt dabei sicher, dass die Projektressourcen den entsprechenden Aktivitäten zugeordnet werden, regelmäßige Qualitätschecks durchgeführt und die Kommunikation mit den Projektteammitgliedern gepflegt wird. 

Die Qualitätssicherung

Ziel der Qualitätssicherung ist es sicherzustellen, dass die Projektarbeit hochwertigen Qualitätsstandards, Methoden und Best Practices folgt. Verantwortlich für die Durchführung aller Qualitätssicherungsmaßnahmen ist die Projektleitung. Sie kann hierbei von anderen Rollen unterstützt werden.  

Die Projektberichterstattung

Der Fortschritt und die Leistung eines Projekts werden dem Controlling und den Stakeholderinnen und Stakeholdern kontinuierlich mittels verschiedener Projektberichte kommuniziert. Bei diesen Berichten handelt es sich um den Projektstatusbericht, den Projektfortschrittsbericht, das Qualitätsprüfungsprotokoll, den Auftragnehmerstatusbericht und weitere benutzerdefinierte oder Ad-hoc-Berichte. Die Berichte werden bei den verschiedenen Projektsitzungen formell vorgestellt, erörtert und daraufhin verteilt.

Die Informationsverteilung

Die regelmäßige Verteilung der Projektberichte ist Teil der Informationsverbreitung und wird im Kommunikationsmanagementplan geregelt. Zusätzlich zu diesen Berichten spielen die Projektsitzungen eine wichtige Rolle, um die Stakeholderinnen und Stakeholder zu informieren und in die Projekte einzubinden.

Die Abschlussreife

Um die Durchführungsphase abzuschließen, müssen die erforderlichen Aktivitäten und Artefakte überprüft und genehmigt werden. Das übernimmt in der Regel vorerst die Projektleitung und endgültig der Projektlenkungsausschuss. Das Projekt erlangt damit die sogenannte Abschlussreife und kann in die Abschlussphase eintreten.

Die letzte Phase eines Projekts ist die Abschlussphase.  In dieser Phase schließt das Projektteam alle Projektaktivitäten ab. Der finale Zustand des Projekts wird durch die Projektleitung dokumentiert und die fertigen Ergebnisse werden offiziell an den Projekteigner übergeben.

Die folgenden Aktivitäten sind Teil der Abschlussphase:

• Die Durchführung der Projektabschlusssitzung
• Diskussionen über die Projekterfahrungen und das Dokumentieren von Lessons Learned und Best Practices für zukünftige Projekte
• Sowie der Administrative Abschluss des Projekts und die damit verbundene Archivierung aller Projektdokumente

Die Projektabschlusssitzung

Die Abschlussphase beginnt mit einer offiziellen Projektabschlusssitzung. Die Projektleitung lädt das Projektkernteam ein, um gemeinsam über die Projekterfahrungen zu sprechen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf den folgenden Faktoren

• der Bewertung der Projektleistung
• der Bewertung der Leistung des Projektkernteams und der Auftragnehmerin
• Lessons Learned und Best Practices
• sowie Empfehlungen für die Arbeit nach dem Projektende

Lessons Learned und Empfehlungen nach Projektende

Mit Lessons Learned und Empfehlungen nach Projektende sollen dem Projektteam und der Organisation insgesamt die Möglichkeit gegeben werden, aus den Projekterfahrungen Nutzen zu ziehen. Sie ermöglichen es unter anderem die Arbeit in Folgeprojekten der Organisation zu verbessern.

Der Projektabschlussbericht

Die Projektleitung erstellt nach der Projektabschlusssitzung einen endgültigen Projektabschlussbericht. Dieser dokumentiert Best Practices, Schwierigkeiten und Lösungen für aufgetretene Probleme und dient ebenfalls als Wissensbasis für zukünftige Projekte.

Der administrative Abschluss

Nach Fertigstellung des Projektabschlussberichts, muss das Projekt administrativ abgeschlossen werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Projektergebnisse von den relevanten Stakeholderinnen und Stakeholdern abgenommen wurden. Die Projektleitung ist dafür verantwortlich, dass die Projektabschlussberichte und alle Dokumentationen auf dem neuesten Stand, überprüft, organisiert und archiviert sind. Anschließend wird das Projektteam offiziell aufgelöst und alle Ressourcen werden freigegeben.

Das Projekt ist offiziell abgeschlossen, sobald alle Aktivitäten der Abschlussphase beendet sind und der Projekteigner das Projekt genehmigt hat. Der administrative Abschluss schließt den „Projektmodus“ ab und gibt den Startschuss für den Übergang in den „Betriebsmodus“.

Die Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten werden während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts ausgeführt. Sie erreichen in der Durchführungsphase ihren Höhepunkt. Die Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten verfolgen das Ziel, laufende Aktivitäten zu messen, die Projektleistung anhand von Projektplänen zu bewerten und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu identifizieren.

Die Projektleitung ist in dieser Phase für die Durchführung verschiedener Aktivitäten und die Erstellung einer Reihe von Artefakten verantwortlich. 

Die Aktivitäten

Die folgenden Aktivitäten können Teil der Überwachung und Steuerung sein:

• Zeitplan überwachen
• Risiken überwachen
• Stakeholderinnen und Stakeholder steuern
• Probleme überwachen und Entscheidungen steuern
• Einführung steuern
• Kosten überwachen
• Qualität überwachen
• Outsourcing steuern
• Projektänderungen steuern
• Liefergegenstandsabnahme steuern
• Projektleistung überwachen

Die Aktivitäten lassen sich drei Themenbereichen zuordnen.

• Zu den Verwaltungsaktivitäten zählen alle in den Projektmanagementplänen definierten administrativen Prozesse und die Aktivitäten für Outsourcing, Einführung, Geschäftsimplementierung und Liefergegenstandsabnahme gemäß den projektspezifischen Plänen.
• Zu den Überwachungsaktivitäten zählen alle laufenden Projektaktivitäten, mit denen die Gesamtleistung im Projekt überwacht und die Projektleistung gemessen wird. Diese Messung erfolgt anhand eines vorab definierten Maßstabs, der sogenannten Baseline.
• Zu den Steuerungsaktivitäten zählen alle Aktivitäten mit denen Korrekturmaßnahmen entwickelt, geplant, vorgeschlagen und implementiert werden, um vorhandene oder potenzielle Leistungsrisiken oder -probleme auszuräumen.

Diese Aktivitäten sollten gewissenhaft durchgeführt werden. Die Projektleitung muss im Falle von Abweichungen, den Gesamterfolg des Projekts durch richtige Entscheidungen und Korrekturmaßnahmen sicherstellen. 

Die Artefakte

Die Artefakte der Überwachung und Steuerung umfassen den Projektarbeitsplan sowie eine Reihe von Projektprotokollen. Die Projektprotokolle werden regelmäßig aktualisiert, wenn neue Informationen verfügbar sind. Darunter fallen das Risikoprotokoll, Problemprotokoll, Entscheidungsprotokoll und das Änderungsprotokoll. Darüber hinaus gibt es mehrere Checklisten, die der Projektleitung helfen, das Projekt besser zu steuern. Dazu zählen die Checkliste „Phasenabschlussprüfung“, die Checkliste „Qualitätsprüfung“ und viele weitere, die im S-O-S-Projektkompass integriert wurden. 

Die genannten Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten sind für die erfolgreiche Durchführung und den Abschluss eines Projekts entscheidend. Daher sollte die Projektleitung eine sorgfältige Auswahl und Anwendung der erforderlichen Aktivitäten und Artefakte sicherstellen.

Für den Projekterfolg ist es wichtig, den Kontext, die Ziele und das Arbeitsumfeld eines Projekts zu verstehen und bewusst zu lenken. Um für ein Projekt ein praktikables Arbeitsumfeld zu schaffen, kann es deshalb erforderlich sein, die Projektmanagementmethode dem Projekt anzupassen. Dieser Prozess wird als Tailoring bezeichnet. 

Das PMflex-Tailoring-Modell gibt konkrete Handlungsempfehlungen zur Anpassung der PM²-Methodik und insbesondere für die Verwendung der Projektartefakte. Durch diese Anpassungen wird die PM²-Methode zum flexiblen Projektmanagementansatz für die öffentliche Verwaltung.

Der PMflex-Tailoring-Prozess erfolgt in drei Schritten.

Schritt 1: Die Einbindung des Projekts in die Organisation

Im ersten Schritt erfolgt die Einbindung des Projekts in die Rahmenbedingungen und Prozesse der Organisation. Hierzu sind in der Initiierungsphase drei Aktivitäten erforderlich:

1. Zunächst ist die Projektorganisationsform Das Projekt kann hierbei als funktionsorientierte bzw. Einfluss-Projektorganisation, als autonome bzw. reine Projektorganisation oder als Matrix-Projektorganisation in die Organisation eingebunden werden.
2. Danach ist der Projektmanagementansatz auszuwählen. Durch einen geeigneten Projektmanagementansatz wird die Komplexität von Projekten beherrschbar. Es gibt drei mögliche grundsätzliche Vorgehensweisen, die für eine Projekt gewählt werden können: die klassische, die agile und die hybride Vorgehensweise.
3. Anschließend ist das Projekt in die Prozesse der Organisation Dies können bereits vorhandene, übergeordnete Prozesse des Programm- und Portfoliomanagements sein, aber auch haushälterische und personalwirtschaftliche Prozesse, um beispielsweise Projektmittel und Personalressourcen zu beantragen oder zu bewilligen.

Schritt 2: Die Anpassung der Methode an das Projekt

Im zweiten Schritt des Tailorings erfolgt die Anpassung der gewählten Projektmanagementmethode an das jeweilige Projekt. PMflex bietet hierzu eine Projektklassifizierung an. Diese teilt Projekte abhängig von ihrer Komplexität in die drei Gruppen S, M und L ein. Dazu kommen wir gleich im Detail. Abhängig von der Projektklasse können einzelne Schritte des Projektmanagements entfallen bzw. sich dessen Umfang maßgeblich ändern. Grundsätzlich gilt: Je größer und komplexer ein Projekt, desto höhere Anforderungen werden an das Projektmanagement und an die Kompetenz der Projektleitung gestellt.

Die Projektklasse S

Projekte der Klasse S sind in der Regel Routineprojekte, mit begrenztem Projektumfang und einem geringen zeitlichen und finanziellen Aufwand. Diese Projekte erfordern wegen der geringen Anzahl der Mitarbeitenden und zu beteiligenden Stellen nur ein Mindestmaß an Struktur. Obligatorische Rollen sind in solchen Projekten lediglich ein Auftraggeber, eine Projektleitung und ein Projektkernteam.

Aufgrund des geringen Kommunikationsaufwands in Projekten der Klasse S bedarf es auch deutlich weniger Projektartefakte. Diese konzentrieren sich auf eine klare Projektdefinition, eine strukturierte und sorgfältige Arbeitsplanung, einen wohldurchdachten Phasenübergang und ein begleitendes Projektcontrolling.

Die Projektklasse M

Projekte der Klasse M haben eine deutlich komplexere Projektstruktur, einen höheren finanziellen und zeitlichen Aufwand und eine höhere Anzahl an Projektbeteiligen. Neben den Rollen der Projektklasse S sollten daher in M-Projekten zusätzlich ein Lenkungsausschuss, ein Projektbüro und ggf. Teilprojektleitungen und Arbeitspaketverantwortliche vorgesehen werden. 

Aufgrund des gesteigerten Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand in M-Projekten sind einige zusätzliche Projektartefakte für M-Projekte vorzusehen. Diese zielen auf die Koordination und Abstimmung der größeren Anzahl von Projektbeteiligten sowie die Implementierung des Projektergebnisses ab. Außerdem legen sie einen Schwerpunkt auf das Management von Liefergegenständen sowie das Projektcontrolling. 

Die Projektklasse L

Projekte der Klasse L oder Großprojekte zeichnen sich durch eine sehr hohe Komplexität aus. Sie sind nur durch große Projektteams und unter Einbeziehung vieler Beteiligter zu bewältigen. Diese Strukturen erfordern sehr hohen Abstimmung- und Kommunikationsaufwand. Noch dazu genießen diese Projekte oft eine hohe politische und mediale Aufmerksamkeit. 

Daher sind in Projekten der Klasse L neben den anderen Projektrollen folgende weitere Rollen vorzusehen: ein Projektunterstützungsteam und weitere spezifische Rollen, wie zum Beispiel der Anforderungsmanager, ein Anforderungsteam, eine Nutzervertretung und zusätzliche Rollen für Risikomanagement oder Change Management.

Da L-Projekte sehr strukturiert aufgesetzt werden müssen und aufgrund ihrer langen Laufzeiten mit Personalwechseln zu rechnen ist, sollten in diesen Projekten alle PMflex-Artefakte genutzt werden. Hierdurch wird eine umfassende und lückenlose Projektdokumentation sichergestellt. 

Schritt 3: Die kontinuierliche Verbesserung

Das vorgenommene Tailoring sollte regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden. Die Projektplanung und -durchführung wird zeigen, ob weitere Anpassungen erforderlich sind. Für Großprojekte der Klasse L ist es ratsam, die Überprüfung des Tailorings systematisch zu festgelegten Zeitpunkten durchzuführen. Bei der Überprüfung können die folgenden Instrumente unterstützen: der S-O-S Projektkompass, die Lessons Learned, die während der Durchführung des Projektes gesammelt werden und bei Phasenübergängen die Checkliste für die Phasenabschlussprüfung.