3 | Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation

Zu Beginn des Projekts wird mit Hilfe dieses Managementmoduls der organisatorische Gesamtrahmen für das Projekt definiert. Die gesamte Projektorganisation ist regelmäßig zu überprüfen. Haben sich die anfänglichen Projektrahmenbedingungen geändert oder hat es relevante Änderungen in anderen Modulen gegeben, ist auch die Projektorganisation entsprechend anzupassen und die Anpassung zu dokumentieren.

Die Projektstruktur und der Einflussbereich des Auftraggebers bzw. der Auftraggeberin hängen stark davon ab, ob und in welchem Maß externe Dienstleister in das Projekt eingebunden sind. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die drei häufigsten Projektkonstellationen.

Abbildung 10: Varianten organisatorischer Projektkonstellationen

3.1 Ziele des Moduls

Die Projektorganisation ist so auszugestalten, dass die vielfältigen Aufgaben im Projekt dem Zeitplan entsprechend abgearbeitet werden können. Hierfür muss das Modul folgende konkrete Ziele erfüllen:

• Berücksichtigung aller Beteiligten: Alle relevanten Beteiligten müssen in der Projektorganisation berücksichtigt werden.
• Sicherstellung klarer Zuständigkeiten: Die Zuständigkeiten der verschiedenen Beteiligten müssen so definiert werden, dass allen Beteiligten klar ist, wer für welche Aktivitäten und Ergebnisse zuständig ist.

Um diese Ziele zu erreichen, muss sowohl auf Auftraggeberseite als auch auf Auftragnehmerseite (interne und/oder externe Auftragnehmer/Auftragnehmerin) eine der Projektgröße angemessene Projektorganisation etabliert werden. Eine erste Übersicht über die Projektbeteiligten wurde im Modul „Festlegung und Überprüfung der Projektrahmenbedingungen“ erstellt, sie dient hier als Grundlage.

3.2 Umsetzungsprozesse

 

Abbildung 11: Prozesse zur Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation

3.2.1 Initialer Prozess „Festlegung der Projektstruktur“

1. Teilprojektschnitt festlegen

Ziele, Ergebnisse und Inhalt des Gesamtprojekts müssen so aufgeteilt werden, dass handhabbare Teile bzw. Teilprojekte entstehen. Dabei werden auch die Vorgaben, die sich aus den festgelegten Projektrahmenbedingungen ableiten, auf die einzelnen Teile oder Teilprojekte übertragen bzw. verteilt.

Teilprojekte und ihre Inhalte sind so aufzuteilen und abzugrenzen, dass Abhängigkeiten und Schnittstellen minimiert werden. Ziel ist, eine möglichst autarke Durchführung der einzelnen Teilprojekte zu erreichen, um zusätzlichen Managementaufwand, der z. B. aufgrund von Abstimmungen bei Kommunikation, Koordination, Planung entsteht, so gering wie möglich zu halten.

In Großprojekten werden die Projektmanagementaufgaben (wie Kommunikationsmanagement, Projektcontrolling, Vergabe- und Vertragsmanagement, Qualitätsmanagement) aufgrund der Größe und Komplexität oft als Teilprojekte gegliedert. So kann beispielsweise in einem Bund-Länder-übergreifenden Projekt ein Teilprojekt „Kommunikationsaufgaben“ sinnvoll sein.

Praxistipp 3-1: Teilprojekte je nach Projektart zuschneiden
Es hat sich bewährt, in IT-Projekten die Teilprojekte nach fachlichen statt nach technischen Merkmalen zu definieren. Dies erlaubt die ganzheitliche Bearbeitung eines fachlichen Themas in einem Teilprojekt und führt so zu einer Reduzierung von Abhängigkeiten. Strategieprojekte lassen sich gut nach Organisationseinheiten oder auch, je nach Anforderung, nach Strategieinhalten zuschneiden. Infrastrukturprojekte benötigen in der Regel einen technischen Zuschnitt.

2. Führungsstruktur festlegen

Kleinere Projekte haben normalerweise nur eine Führungsebene. In Großprojekten ist eine mehrstufige Führungsstruktur erforderlich, da die Führungsspanne einzelner Personen nicht beliebig erweiterbar ist. Typische Führungsebenen sind hier der Gesamtprojektleiter bzw. die Gesamtprojektleiterin, die Projektmanager und Projektmanagerinnen und die Teilprojektleiter sowie Teilprojektleiterinnen.

Projektmanager und Projektmanagerinnen können nicht beliebig viele Teilprojekte verantworten. Insbesondere dürfen es nicht so viele Teilprojekte sein, sodass der Rolle des Projektmanagements keine Zeit mehr für die Bearbeitung ungeplanter Themen bleibt (z. B. Lösung plötzlich auftretender Probleme, Durchführung von Maßnahmen zur Risikoreduzierung). Gibt es zu viele Teilprojekte (ca. > 6), müssen weitere Führungsebenen eingeführt oder zusätzliche Projektmanagerstellen geschaffen werden.

Praxistipp 3-2: Maximal 15 direkt geführte Mitarbeiter pro Führungskraft
Die Erfahrung zeigt, dass für die Leitung eines siebenköpfigen Teams bei individuell zu planenden Aufgaben bereits ein Vollzeit-Projektleiter bzw. Vollzeit-Projektleiterin benötigt wird. Die Grenze der Führungskapazität ist bei ca. 15 direkt geführten Mitarbeitenden erreicht

3. Einbindung der Nutzerinnen und Nutzer sowie der Fachbereiche organisieren

Die Wissensträger und Wissensträgerinnen betroffener Fachbereiche bzw. künftiger Nutzer und Nutzerinnen der Projektergebnisse sind in das Projekt einzubinden. Die Projektorganisation legt fest, welche Rollen oder Teilprojekte organisatorisch für diese Einbindung zuständig sind. Es ist notwendig, die Art der Einbindung abzustimmen.

Entsprechend werden also auch in anderen Projektmanagement-Modulen Entscheidungen über die Einbindung der Fachbereiche getroffen, insbesondere im Personalmanagement (Genehmigungen über Freistellungen von Mitarbeitenden aus der Linie für Projektarbeit), im Kommunikationsmanagement (Informationsfluss von und zu den Fachbereichen) und in der Planung (Festlegung und Koordination von Zulieferungen durch einen Fachbereich). Wichtig ist, dass sich die Fachbereiche/Nutzer und Nutzerinnen ihrer Aufgaben und Verantwortung im Projekt bewusst sind.

Praxistipp 3-3: Fachvertreter möglichst Vollzeit einbinden
Vertreter und Vertreterinnen beteiligter Fachbereiche bzw. künftiger Nutzer und Nutzerinnen stellen in Großprojekten oft einen Engpass dar, da sie parallel zur Projektarbeit ihren Linienaufgaben nachgehen müssen. Ziel sollte sein, entsprechende Wissensträger und Wissensträgerinnen Vollzeit für den Zeitraum, in dem sie gebraucht werden, in die Projektarbeit einzubinden. Die dafür notwendigen Freistellungen der gewünschten Personen müssen mit den jeweiligen Vorgesetzten aus der Linie vereinbart und abgestimmt werden

3.2.2 Initialer Prozess „Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten“

1. Projektbeteiligte abgrenzen

Typischerweise erfolgt bei der Festlegung der Projektrahmenbedingungen eine Abgrenzung der Verantwortungsbereiche zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere zwischen Auftraggeber bzw. Auftraggeberin und (internen/externen) Auftragnehmer(n) (hinterlegt im Ergebnisdokument „Projektorganigramm/Übersicht Stakeholderinnen und Stakeholder“). Die Projektorganisation muss nun sicherstellen, dass beide Seiten ihre Verantwortung wahrnehmen und entsprechende Entscheidungsbefugnisse, -wege und -abläufe abstimmen. Für jede im Projektauftrag enthaltene Anforderung muss eindeutig geklärt sein, wer für ihre Erfüllung zuständig ist: oft benötigt die Auftragnehmerseite Zulieferungen der Auftraggeberseite, die ebenfalls definiert sein müssen.

Die getroffenen Regelungen sind zu dokumentieren, z. B. in einem detaillierten Projektorganigramm und im Projekthandbuch. Zusätzlich ist festzulegen, wie und auf welchen Ebenen die Organisationen der Auftraggeber- und Auftragnehmerseite miteinander kommunizieren, dies erfolgt in der Regel im Rahmen des Moduls „Kommunikationsmanagement“.

2. Projektrollen definieren

In Großprojekten wird die Projektorganisation differenziert nach Projektebenen festgelegt. Die Rolle der Gesamtprojektleitung bestimmt die Projektstruktur auf oberster Ebene sowie die Gesamtprojektrollen. Die Ausgestaltung der Projektorganisation auf den unteren Ebenen des Projekts delegiert sie an die jeweils verantwortlichen Mitarbeitenden (Projektmanager, Projektmanagerin und Teilprojektleiter, Teilprojektleiterin). Diese legen Projektstruktur und Rollen in ihrem Verantwortungsbereich in Abstimmung mit der jeweils nächsthöheren Projektebene fest.

Neben der Definition der Rollen auf allen Projektebenen müssen auch die Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Rollen definiert werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass nicht nur die Kommunikationsstrukturen innerhalb einer Ebene festgelegt werden, sondern auch die Kommunikationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Projektebenen.

Alle Projektrollen müssen so definiert werden, dass die umfangreichen und komplexen Aufgaben mit den entsprechenden Verantwortungen detailliert zugeordnet werden können. Für alle Rollen sind Projektmitarbeitende zu benennen.

Folgende Punkte sind bei der Festlegung der Projektrollen in Großprojekten zu beachten:

• Vertretungen regeln: für alle Schlüsselrollen ist eine Vertretung zu benennen. Diese muss so in die Arbeit des jeweiligen Aufgabenbereichs einbezogen werden, dass sie im Fall der Fälle auch wirklich in der Lage ist, ihre Rolle als Vertretung wahrzunehmen.
• Reaktionsfähigkeit gewährleisten: vor allem Gesamtprojektleiter und Gesamtprojektleiterin sowie Projektmanager und Projektmanagerinnen, aber auch andere Rollen (z. B. für das Qualitätsmanagement verantwortliche Personen) sollten niemals zu 100% verplant werden. Im Gegenteil: in einem Großprojekt tauchen typischerweise immer wieder neue Fragen und Themen auf, für deren Bearbeitung diese Mitarbeitende häufig den größten Teil ihrer Kapazität einsetzen müssen. Insbesondere Projektmanager und Projektmanagerinnen sollten freie Kapazitäten haben, um ungeplante Themen angehen zu können.
• Unterstützung sicherstellen: im Großprojekt können die einer Rolle zugewiesenen Aufgaben derart umfangreich sein, dass ein kleines Team unterstützend tätig werden muss.
• Zuständigkeiten kommunizieren: Aufgabenverteilung und Verantwortungsabgrenzung sind an das gesamte Team zu kommunizieren. Sie sollten schriftlich dokumentiert werden, z. B. in der Projektcharta oder im Projekthandbuch.
• Verantwortung leben: die Verantwortung muss im Projekt gelebt werden. Eine rein formale Verantwortungsübertragung (z. B. auch an den/die Auftraggeber/Auftraggeberin), die nicht mit Leben gefüllt wird, ist sinnlos und kontraproduktiv. Darüber hinaus geben Rollenbeschreibungen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) meist nur einen Überblick, nicht jedes Detail lässt sich im Voraus planen. Sie entheben den Rolleninhaber- und Rolleninhaberinnen daher nicht von einer verantwortungsbewussten Übernahme der Aufgaben. Insbesondere entheben sie sie nicht der Verantwortung, die mit der Rolle in Verbindung stehenden Themen umfassend zu betrachten und alle entsprechenden Aufgaben anzunehmen und zu bearbeiten (oder für deren Bearbeitung im Sinne der Gesamtprojektverantwortung zu sorgen)!

In der S-O-S-Vorlage „Projekthandbuch“ finden sich Kurzbeschreibungen zu vielen für Großprojekte typischen Rollen.

3.2.3 Laufender Prozess „Projektorganisation prüfen und anpassen“

1. Teilprojektschnitt prüfen und anpassen

Während der Lösungsdetaillierung können sich die in den Teilprojekten zu bearbeitenden Inhalte verändern. Im Laufe des Projekts sind daher regelmäßig die Rahmenbedingungen zu überprüfen. Bei Bedarf sind die Teilprojekte neu zu formulieren, um für den zukünftigen Projektverlauf wieder minimierte Abhängigkeiten zwischen den Teilprojekten sicherzustellen.

2. Führungsstruktur prüfen und anpassen

Ändern sich die Projektrahmenbedingungen, sind insbesondere Projektorganisation und Führungsstruktur rechtzeitig anzupassen. Häufig startet ein Projekt beispielsweise mit einem kleinen Projektteam, das dann im Laufe des Projekts deutlich größer wird (z. B. durch die Einbindung externer Mitarbeitender nach einer Vergabe). Die Teilprojekt- und Führungsstruktur muss entsprechend weiterentwickelt werden, bevor die für ein kleineres Team ausgelegten Organisationsstrukturen an ihre Grenzen stoßen.

3. Projektrollen prüfen und anpassen

Alle wesentlichen, vorab bekannten Aufgaben sind eindeutig bestimmten Rollen zugeordnet. Sollten unerwartete Aufgaben/Themen im Projektverlauf auftreten, ist die Verantwortung dafür ebenfalls unverzüglich einer Rolle zuzuordnen.

Es kann im Projektverlauf gute Gründe geben, eine Projektrolle von einem Mitarbeitenden auf eine andere Person zu übertragen, weil der/die ursprüngliche Rolleninhabende z. B. im Zuge einer vereinbarten Weiter­entwicklung neue Aufgaben übernimmt. In diesen Fällen ist darauf zu achten, dass bereits begonnene Aktivitäten zum Zeitpunkt des Wechsels abgeschlossen und ausreichend dokumentiert sind sowie vollständig übergeben werden. In jedem Fall sollte eine Übergangsphase eingeplant werden, in welcher die nachfolgende Person eingearbeitet wird.

3.3 Ergebnisdokumente

Wesentliche Ergebnisdokumente bei der Festlegung der Projektorganisation sind:

• Projektorganigramm (detailliert): Dieses dokumentiert die aufbauorganisatorische Projektstruktur und die Abgrenzung zwischen Auftraggeber bzw. Auftraggeberin und Auftragnehmer bzw. Auftragnehmerin sowie weiteren Projektbeteiligten. Es enthält die Aufteilung des Gesamtprojekts in Verantwortungsbereiche und Teilprojekte (einschließlich Aufgabenabgrenzung zwischen den Teilprojekten), dokumentiert, wer für welche Teile verantwortlich ist, und gibt im Regelfall an, mit welchen Mitarbeitenden die wesentlichen Projektrollen besetzt sind. Die dokumentierte Struktur ist unabhängig von den Aufbauorganisationen der beteiligten Entitäten oder Unternehmen. Die Aufteilung auf Verantwortungsbereiche und Teilprojekte orientiert sich an den Projektinhalten, die in der Definition des Projektumfangs und letztendlich im Projektstrukturplan (siehe Kapitel „Projektplanung und -controlling“) beschrieben sind. Das Projektorganigramm wird im Laufe des Projekts an aktuelle Entwicklungen angepasst.
• Rollenbeschreibungen: Diese machen deutlich, welche Projektrolle welche Aufgaben wahrnimmt, welche Kompetenzen ihr zugeordnet sind und welche Verantwortung sie im Projektkontext hat. Die Rollenbeschreibungen stellen sicher, dass alle benötigten Aufgaben wahrgenommen werden und keine Aufgaben doppelt oder mit unklarer Verantwortung vergeben werden.
• Projekthandbuch: Es fasst am Ende der Planungsphase alle erforderlichen Standards und Einzelpläne für ein Projekt zusammen. Es handelt sich um eine Zusammenstellung von allen relevanten Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines Projekts gelten sollen.

3.4 Rollen

Eine zentrale Rolle bei der Festlegung der Projektorganisation spielen die Projektleiter und Projektleiterinnen auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite:

Rolle	Funktion
Projektleiterin, Projektleiter (Auftraggeberseite)	Trägt Gesamtverantwortung für die Festlegung der Projektorganisation auf Auftraggeberseite. Definiert die benötigten Rollen und besetzt sie mit geeigneten Mitarbeitenden. Prüft die Projektorganisation und passt sie bei Bedarf im Projektverlauf an.
Projektleiter, Projektleiterin (Auftragnehmerseite)	Trägt Gesamtverantwortung für die Festlegung der Projektorganisation auf Auftragnehmerseite. Definiert die benötigten Rollen und besetzt sie mit geeigneten Mitarbeitenden. Prüft die Projektorganisation und passt sie bei Bedarf im Projektverlauf an.
Tabelle 5: Rollen und Funktionen in der Festlegung der Projektorganisation

Bei internen Projekten entwickelt der Projektleiter bzw. die Projektleiterin die Projektorganisation in der Regel in Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss und – sofern vorhanden – im Rahmen von Vorgaben, wie z. B. des Multiprojekt- oder Programmmanagements.

3.5 Erfolgsmessgrößen

Ein Auftraggeber, eine Auftraggeberin kann anhand von qualitativen und quantitativen Kriterien messen, ob und wie die Anforderungen an die Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation erfüllt sind.

Als qualitative Messgrößen sind beispielsweise folgende Prüffragen möglich:

• Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Auftragnehmer(n)/Auftragnehmerin(nen) und Auftraggeber/Auftraggeberin genau definiert (und kommuniziert)?
• Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektstruktur genau definiert (und kommuniziert)?
• Ist die Einbindung der Nutzer und Nutzerinnen/Fachbereiche sichergestellt?
• Ist die Abhängigkeit zwischen den Teilprojekten aus fachlicher Sicht minimiert?

Als quantitative Messgrößen sind folgende Kennzahlen denkbar:

• Führungsspanne der am Projekt beteiligten Führungskräfte (sollte nicht größer als 15 direkt geführte Mitarbeitende sein).
• Anzahl der Änderungen, die sich auf mehrere Teilprojekte auswirken im Verhältnis zu Gesamtanzahl der Änderungen.

3.6 S-O-S-Vorlagen

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