4 | Personalmanagement

Das Personalmanagement ist von Beginn an von großer Bedeutung für den Projekterfolg. Auch im fortschreitenden Projektverlauf verfolgt das Personalmanagement die zu Beginn beschriebenen Ziele. Dazu prüfen die Verantwortlichen, ob und wie sich die zu Projektbeginn herrschenden Rahmenbedingungen geändert haben. Darauf aufbauend entwickeln und implementieren sie Maßnahmen, mit denen sich die Ziele auch unter veränderten Bedingungen erreichen lassen, und prüfen deren Wirksamkeit.

4.1 Ziele des Moduls

Personalmanagement verfolgt primär folgende Ziele:

• Passgenaue Besetzung der Projektrollen: Es ist sicherzustellen, dass alle Projektrollen rechtzeitig und über die gesamte Projektlaufzeit hinweg mit qualifiziertem Personal besetzt sind. Dies gilt sowohl für interne als auch für externe Mitarbeitende.
• Sicherstellung der Motivation der Projektmitarbeitenden: Die Motivation der Projektmitarbeitenden ist durch geeignete Maßnahmen zu erfassen und zu fördern.
• Entwicklung passgenauer Perspektiven für Projektmitarbeitende: Es müssen für die Projektmitarbeitenden fachliche und berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten geschaffen werden, die sowohl an den Bedarfen des Projekts als auch an den Bedarfen der Mitarbeitenden ausgerichtet sind. Hierzu gehört auch die Zukunftsplanung für die Zeit nach dem Projekt. 

4.2 Umsetzungsprozesse

Abbildung 12: Prozesse des Personalmanagements

4.2.1 Initialer Prozess „Personalmanagement aufbauen“

1. Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen

Im Laufe der Projektanbahnungsphase werden Prozesse und Zuständigkeiten für Personalmanagement-Themen im Projekt festgelegt. Dies geschieht in enger Abstimmung mit der Linienorganisation. Das ist in Großprojekten besonders wichtig, um eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten für das jeweilige Personalmanagement in Projekt und Linie sicherzustellen.

Praxistipp 4-1: Führung paralleler Personalakten in der öffentlichen Verwaltung nicht legitim
Es empfiehlt sich eine enge Abstimmung mit den personalbearbeitenden Stellen sowie allen weiteren relevanten Beteiligten (z. B. Personalrat, Datenschutz).

2. Mitarbeiterdisposition im Projekt festlegen

In der Mitarbeiterdisposition ist zu klären, über welchen Prozess Mitarbeitende für das Gesamtprojekt angefordert oder „zurückgegeben“ werden. Hierfür hat sich folgendes Vorgehen bewährt: zunächst melden die Teilprojekte ihren Personalbedarf über die Projektmanagerin bzw. den Projektmanager an das Gesamtprojekt, dort werden dann frei werdende Mitarbeitende neu zugeordnet oder zusätzliche angefordert.

4.2.2 Initialer Prozess „Projektteam aufbauen“

1. Projektleitung und -team auswählen

In der Anbahnungsphase des Projekts kommt es vor allem darauf an, ein erfahrenes und fachlich kompetentes Projektteam auszuwählen. Ein arbeitsfähiges Team darf nicht zu groß sein. Bewährt ist eine Kernteamgröße von sechs bis sieben Mitgliedern, die fallweise je nach aktuellem Aufgabenschwerpunkt durch weitere Mitglieder/Personen mit Expertise erweitert wird. Die Gesamtteamgröße sollte 15 Mitglieder nicht überschreiten.

Um geeignete Mitarbeitende zu finden, werden Anforderungsprofile für die wichtigsten Projektrollen erstellt. Das Know-how des Teams sollte alle Aspekte des Projekts abdecken: Fachwissen, Technikkenntnisse, Methodenwissen, Teamfähigkeit, Projekt- und Managementerfahrung. Damit das fachliche Know-how ausreichend berücksichtigt wird, ist es sinnvoll, bereits zu diesem Zeitpunkt relevante Zielgruppen (z. B. Betroffene/zukünftige Nutzerinnen und Nutzer) einzubeziehen.

Praxistipp 4-2: Anforderungsprofile im Expertenkreis erstellen
Projektleiterinnen, Projektleiter oder Personalmanagerinnen, Personalmanager sind nicht allwissend. Für eine gute Planung der benötigten Fachkompetenzen bietet es sich an, dies in einem Kreis von Expertinnen und Experten zu diskutieren. Dieser Personenkreis sollte die Teilbereiche des Großprojekts kennen und kann so fundierte Schätzungen zu benötigten Expertisen und Personalbedarfen abgeben.

Die Gesamtprojektleitung sollte bereits über Erfahrung im Großprojektmanagement verfügen und darüber hinaus die in der folgenden Abbildung dargestellten Anforderungen erfüllen.

Abbildung 13: Anforderungen an Gesamtprojektleitung von Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung

Bei Großprojekten ist zudem darauf zu achten, dass in ausreichendem Maß interne Mitarbeitende in das Projekt involviert sind. Es gilt zu verhindern, dass die Auftraggeberseite langfristig von externen Fachkräften abhängig wird – besonders in Schlüsselpositionen. Deshalb sollte die Auftraggeberseite vor allem bei gestaltenden Themen langfristig benötigte Kompetenzen zum einen frühzeitig identifizieren und zum anderen sicherstellen, dass diese durch interne Mitarbeitende erfüllt werden können (in IT-Projekten z. B. Fachkräfte aus den Bereichen IT- Architektur, Feinkonzeption, Servicemanagement).

Beim Einsatz externer Mitarbeitender sind auf ausreichende interne Managementkapazitäten zur Steuerung der externen Fachkräfte zu achten. Nur so lassen sich sowohl die formalen Prozesse bei der Beschäftigung externer Fachkräfte durchführen als auch deren Ergebnisse prüfen und sicher übernehmen.

2. Verfügbarkeit und Rahmenbedingungen für den Projekteinsatz abstimmen

Die Verfügbarkeit interner Mitarbeitende über die Projektlaufzeit hinweg ist mit deren Linienorganisationen abzustimmen. In der öffentlichen Verwaltung wird die Verfügbarkeit per Umsetzung, Aufgabenübertragung oder Abordnung formal geregelt. Bei der Abordnung ist die längere Vorlaufzeit bis zu dem tatsächlichen Beginn der Abordnung zu berücksichtigen, bei der Umsetzung oder Aufgabenübertragung das Herauslösen aus der aktuellen Aufgabe und die entsprechende Nachbesetzung.

Die Rahmenbedingungen für den Einsatz interner Mitarbeitende sind mit den Personalvorgesetzten und dem Personalrat sowie ggf. mit weiteren relevanten Stellen abzustimmen. Es muss festgelegt werden, wer während des Projekts für die fachliche und disziplinarische Führung des Mitarbeitenden zuständig ist und wie die Zeiterfassung organisiert werden soll.

Praxistipp 4-3: Personalrat frühzeitig einbinden
Da in der öffentlichen Verwaltung jede detaillierte Ist-Zeit-Erfassung der Zustimmung des Personalrats bedarf, ist dieser frühzeitig einzubinden.

Idealerweise sollten Mitarbeitende in Großprojekten für die gesamte Laufzeit zu 100 % für das Projekt zur Verfügung stehen, auf keinen Fall jedoch für weniger als 70 %. Bei weniger als 70 % treten bereits Probleme auf, weil die Prioritäten nicht klar sind, Mitarbeitende zu wichtigen Projektterminen und -phasen doch nicht verfügbar sind und sich nicht voll auf die Projektaufgaben konzentrieren. Personen, die in Großprojekten wichtige Rollen einnehmen, müssen in jedem Fall zu 100 % verfügbar sein. Es ist ratsam die getroffenen Regelungen schriftlich zu fixieren.

Die Verfügbarkeit externer Mitarbeitender sowie die Rahmenbedingungen für ihren Einsatz werden vertraglich vereinbart (siehe auch Kapitel „Vergabe- und Vertragsmanagement“). Der Vertrag regelt beispielsweise die Verpflichtung zur Arbeit „vor Ort“ und den geforderten Einsatz in Stunden pro Woche. Er enthält aber auch inhaltliche Festlegungen wie die Verpflichtung zum Know-how-Transfer.

Praxistipp 4-4: Mitspracherecht bei der Auswahl externer Mitarbeitender sicherstellen
In Großprojekten ist es sinnvoll, als Auftraggeberin bzw. Auftraggeber ein Mitspracherecht bei der Auswahl der externen Mitarbeitenden vertraglich zu vereinbaren. So kann sichergestellt werden, dass ein Mitarbeitender auf Wunsch des Auftraggeberseite ausgetauscht werden kann bzw. dass die Auftraggeberseite bei Austausch eines externen Mitarbeitenden Seitens des Dienstleisters, der Dienstleisterin ein Vetorecht hat.

3. Personalentwicklungsplan mit Linienorganisation abstimmen

Bei externen Mitarbeitenden wird die Personalentwicklung in der Regel durch deren Unternehmen geplant. Für interne Mitarbeitende ist die Weiterentwicklung während der Projektlaufzeit mit der Linienorganisation abzustimmen. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Entwicklung des Mitarbeitenden der geplanten Projektarbeit zugutekommt, also mit den Projektzielen in Einklang steht.

Auch der weitere Einsatz der Mitarbeitenden nach Abschluss des Projekts sollte bedacht werden, da eine ungewisse Zukunft zu Blockadehaltungen führen kann. Deshalb ist es wichtig, mit jedem Projektmitarbeitenden eine realistische und attraktive Zukunftsperspektive zu entwickeln. Dafür ist es nötig, Entwicklungsgespräche mit den einzelnen Mitarbeitenden zu führen und gegebenenfalls mit ihnen zusammen aktiv nach Möglichkeiten für eine passende berufliche Option nach Projektabschluss zu suchen. Fehlt eine überzeugende Perspektive, kann dies dazu führen, dass die Mitarbeitenden das Projekt bewusst in die Länge ziehen, um möglichst lange in ihrer Aufgabe zu verbleiben. Oder es führt dazu, dass sie das Projekt vorzeitig verlassen, weil sie sich selbst eine neue Stelle gesucht haben.

4. Grundlagen für Motivation der Mitarbeitenden legen

Die Projektmitarbeitenden werden umso engagierter ans Werk gehen, je besser ihre konkrete Aufgabe im Projekt auf sie zugeschnitten ist und je besser sie ihre Erfahrungen und Kenntnisse einbringen können. Aufgaben und Rollen sollten so verteilt werden, dass niemand unter- oder überfordert ist, denn beides kann demotivieren. Idealerweise sind die Aufgaben vorher mit den Mitarbeitenden abgestimmt.

Darüber hinaus ist es wichtig, sicherzustellen, dass für die Mitarbeitende erkennbar bleibt, wie ihre Arbeit zum Erfolg des Projekts beiträgt. Gerade in Großprojekten besteht aufgrund der hohen Arbeitsteilung die Gefahr, dass Mitarbeitende den eigenen Beitrag zum Erfolg nicht mehr sehen und dadurch demotiviert werden. Es ist deshalb Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft, jeder kleinen Einheit und jedem einzelnen Mitarbeitenden immer wieder zu verdeutlichen, in welcher Art und Weise sie zum Gesamterfolg beitragen.

4.2.3 Laufender Prozess „Laufendes Personalmanagement“

1. Verfügbarkeit eines qualifizierten Teams sichern

Werden im Projektverlauf zusätzliche Mitarbeitende oder Mitarbeitende mit anderen Erfahrungen und Kompetenzen benötigt, so erfolgt erneut ein Auswahlprozess wie zu Projektbeginn. Alternativ können benötigte Kompetenzen im Projekt durch frühzeitige Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen aufgebaut werden.

In Großprojekten ist es sinnvoll, jeweils mehrere Mitarbeitende gleichzeitig in das Projektteam zu integrieren. Es sollten feste Zeitpunkte angestrebt werden, in denen neue Mitarbeitende in ein Projekt dazu kommen. So reduziert sich der Aufwand für die Einarbeitung erheblich.

Insbesondere für Wissensträgerinnen und Wissensträger und die Besetzung wichtiger Rollen (einschließlich der Vertretung) sollte es in Großprojekten eine Mittel- und Langfristplanung geben, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen durchgehend verfügbar sind.

2. Motivation des Teams sicherstellen

Das Personalmanagement sorgt in Zusammenarbeit mit der Projektleitung und dem Projektmanagement dafür, dass das Engagement des Teams und der einzelnen Mitarbeitenden hoch bleibt. In lang laufenden Großprojekten empfinden oft einige Mitarbeitende ihre Aufgaben zunehmend als Routine. Sie sind unterfordert und deshalb weniger motiviert. Im Personalmanagement kommt es also darauf an, die Aufgaben der Mitarbeitenden regelmäßig auf Unterforderungen, aber auch auf Überforderungen, zu prüfen und sie bei Bedarf anzupassen.

3. Mitarbeitende entwickeln

Die Aufgaben der einzelnen Mitarbeitenden sind regelmäßig mit den für sie vereinbarten Entwicklungszielen abzugleichen. Zeigen sich dabei Abweichungen oder bestehen neue Wünsche, sind entweder neue Ziele zu vereinbaren oder die Aufgaben anzupassen.

Sofern Wissenstransfer zu den Mitarbeitenden im Großprojekt notwendig ist, sollte der Erfolg dieses vereinbarten Transfers geprüft werden – beispielsweise im Rahmen regelmäßiger Personalgespräche.

4.3 Ergebnisdokumente

Drei zentrale Ergebnisdokumente des Personalmanagements sind:

• Personalverfügbarkeitsplan: Für jeden Mitarbeitenden ist dokumentiert und abgestimmt, zu welchem Anteil und in welchem Zeitraum die Person für das Projekt zur Verfügung steht.
• Personaleinsatzplan: Für jede Projektrolle ist festgelegt, welcher Mitarbeitende die Rolle einnimmt. Für Mitarbeitende ohne dedizierte Rolle ist dokumentiert, welche Aufgaben sie übernehmen. Zudem werden in dieses Dokument Informationen aufgenommen, die mit dem Einsatz des Mitarbeitenden in Verbindung stehen (z. B. Einarbeitungsplanung, Urlaub oder Übergabeplanung beim Ausstieg des Mitarbeitenden aus dem Projekt).
• Ausbildungsplan: Für jeden Mitarbeitenden ist festgelegt, wie sich die Person im Projekt weiterentwickeln soll, also z. B. welche Qualifizierungsmaßnahmen in welchem Zeitraum durchzuführen sind.

Statt separate Dokumente für das Personalmanagement zu erstellen, können die oben beschriebenen Informationen auch in andere Projektdokumente integriert werden (z. B. Projekthandbuch, Projekt-Charta, Aufgabenplan). Weitere für das Personalmanagement relevante Ergebnisdokumente – insbesondere das Projektorganigramm und die Definition der Projektrollen – werden im Kapitel zur Projektorganisation beschrieben (siehe Kapitel „Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation“).

4.4 Rollen

Folgende Rollen sind für das Personalmanagement relevant:

Rolle	Funktion
Projektleiter, Projektleiterin (Gesamt-/Teilprojekt-Ebene)	Trägt Gesamtverantwortung für das Personalmanagement im Gesamt- oder Teilprojekt. Stellt sicher, dass relevante Beteiligte (z. B. Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte/Gleichstellungsbeauftragter, Fortbildung) eingebunden werden. Sorgt für die Motivation der Mitarbeitenden und des Teams. Sorgt für die Weiterentwicklung der Kernmitarbeitenden.
Personalmanagerin, Personalmanager	Verantwortlich dafür, dass die Personalmanagementaufgaben und -prozesse definiert, abgestimmt und umgesetzt werden. Stellt sicher, dass die Mitarbeitenden die notwendige Erfahrung und Kompetenz besitzen und dass alle Mitarbeitenden zur richtigen Zeit verfügbar sind. Stimmt die Mitarbeiterentwicklung mit den Mitarbeitenden, der Projektleitung und den Personalvorgesetzten ab.
Personaladministrator, Personaladministratorin	Gewährleistet die administrative Unterstützung. Fordert notwendige Unterlagen (z. B. abgestimmte Personal-Dispositionspläne und Entwicklungsvereinbarungen) ein und prüft sie. Erstellt Auswertungen (z. B. „Mitarbeitergebirge“ – grafische Darstellung des Bedarfs an Mitarbeitenden über Zeit) zur Kommunikation von Bedarfen. Ist häufig Mitglied im PMO.
Tabelle 6: Rollen und Funktionen im Personalmanagement

4.5 Erfolgsmessgrößen

Ein erfolgreiches Personalmanagement kann die Auftraggeberseite an folgenden Kriterien bzw. Prüffragen erkennen:

• Stehen die erforderlichen Mitarbeitenden rechtzeitig für den Projekteinsatz zur Verfügung?
• Sind die wichtigen Projektrollen mit Mitarbeitenden besetzt, die ausschließlich dem Projekt zur Verfügung stehen und für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert sind?
• Werden die Mitarbeitenden regelmäßig über das Projekt, die Ziele, den Status und ihren eigenen Beitrag dazu informiert?
• Sind die Projektziele in den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden verankert?
• Sind die Mitarbeitenden motiviert, arbeiten gerne im Projekt und tragen diese positive Stimmung auch nach außen?
• Müssen Aufgaben und Rollen wegen Über- oder Unterforderung öfter gewechselt werden?
• Ist für jeden Projektmitarbeitenden die Personalentwicklung geplant und abgestimmt?
• Haben alle Mitarbeitenden eine klare Vorstellung, wie es nach dem Projekt weitergeht?

4.6 S-O-S-Vorlagen

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