6 | Projektplanung und -controlling

Im Rahmen eines Großprojekts ist die Projektplanung eine der Kernaufgaben. In der S-O-S-Methode umfasst die Projektplanung die Themen Aufwandschätzung, Aufgaben-, Ressourcen-, Termin- und Budgetplanung. Diese Themen werden begleitet durch das Projektcontrolling. Dieses stellt die laufenden Anpassungen der Schätzungen bzw. Planungen sicher und ermöglicht somit die Transparenz über die gesamte Projektlaufzeit. Diese Transparenz sollte bei Großprojekten sowohl methodisch als auch durch eine Systemunterstützung erfolgen, entsprechend technische Werkzeuge helfen bei der Umsetzung von Planungs- und Controllingprozessen.

6.1 Ziele des Moduls

Ein Erfolgsfaktor von Projekten besteht darin, dass die Projektleitung ihre Entscheidungen auf verlässliche Schätzungen und Planungen aufbauen kann und über ein Mindestmaß an Transparenz hinsichtlich Projektfortschritt, Ressourcenverzehr und notwendiger Restaufwände und -zeiten verfügt. Aufgabe der Planung und des laufenden Controllings ist es, die Projektleitung mit diesen Informationen zu versorgen. Um diese Aufgabe zu erfüllen, verfolgt das Modul die folgenden operativen Ziele:

• Koordination aller Projektaufgaben und Ressourcen, die unmittelbar die Kerndimensionen der Planung berühren (Aufwand, Budget, Ressourcen, Termine, Qualität/Inhalt, Nutzen).
• Sicherstellung der Verlässlichkeit der Informationen, insbesondere zum Ist-Status, durch reproduzierbare Prozesse mit definierten Qualitätsniveaus.
• Sicherstellung der Vorhersagbarkeit in allen Planungsdimensionen, insbesondere hin-sichtlich des Umfangs des benötigten Restaufwands und des noch verbleibenden Zeitrahmens.
• Aufsetzen von Maßnahmen zur Steuerung des Projekts und zur Einhaltung sämtlicher Planungsvorgaben.

6.2 Umsetzungsprozesse

Abbildung 20: Prozesse des Moduls "Projektplanung und -controlling"

6.2.1 Initialer Prozess „Rahmenbedingungen für die Planung schaffen“

1. Festlegung der Prozesse und Rahmenbedingungen für Planung und Controlling

Bei Projektbeginn sind die Rollen und Verantwortlichkeiten für den Planungs- bzw. Controllingprozess festzulegen. Zusätzlich werden der Planungs- und Controllingprozess sowie weitere Rahmenbedingungen für die Planung definiert. Es wird insbesondere festgelegt, wer zu welchem Zeitpunkt welche Aufgaben erledigen muss bzw. wer nach welchen Kriterien und Rahmenbedingungen Informationen liefern soll, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Die eigentliche Planungserstellung und das Durchführen des Controllings erfolgen im Anschluss.

Praxistipp 6-1: Durchgängigkeit der Planung durch strikte Prozessvorgaben sicherstellen
In Großprojekten sind viele Mitarbeitende auf verschiedenen Ebenen regelmäßig mit Planung und Controlling beschäftigt. Daher bedarf es von Beginn an stringenter Durchgängigkeit ohne Brüche in Werkzeugen oder Medien. Es ist zu empfehlen, eingangs die Anforderungen für alle Beteiligten und eine sinnvolle Kaskadierung bzw. Aggregation der Informationen festzulegen. Insbesondere sollten Vorlagen so erstellt werden, dass diese automatisiert und standardisiert schnell eine einheitliche Auswertung sicherstellen. Dies erspart Zeit in der späteren Erstellung.

Neben den Verantwortlichkeiten sollte auf die Motivation der Mitarbeitenden und Transparenz für Planungs- und Controllingtätigkeiten in Großprojekten geachtet werden. Für viele Mitarbeitende besitzen Planungs- und Controllingaufgaben oft eine niedrigere Priorität als solche, die aus ihrer Sicht direkt zum Projektergebnis beitragen. Das Projektmanagement muss daher insbesondere bei Großprojekten Verständnis dafür schaffen, dass Planung und Kostenkontrolle zu den zentralen Aufgaben aller Beteiligten zählen und der damit verbundene Aufwand zwingend notwendig ist.

Um Planung und Controlling von der Gesamtprojektebene an tiefere Ebenen delegieren zu können, müssen zunächst die Vorgaben für das Gesamtprojekt auf die Teilbereiche bzw. -projekte aufgeschlüsselt werden. So erhalten Mitarbeitende auf Teilprojektebene z. B. Aufwandsvorgaben für einzelne Arbeitspakete.

• Auf den unteren Ebenen des Großprojekts ist es sinnvoll, dass die Projektleitung explizit die Verantwortungsverpflichtung zu vorgegebenen Aufwandsschätzungen von den für das Ergebnis verantwortlichen Personen einfordert. Gleichzeitig zeigt die Projektleitung ihnen auf, welche Einflussmöglichkeiten sie auf den Aufwand haben. Dies erhöht wesentlich die Wahrscheinlichkeit, dass die Vorgaben eingehalten werden. Für die Teilprojekte wird durch die Vorgaben Budgetverbindlichkeit hergestellt, ohne dass auf der Ebene des Projektmanagers oder der Projektmanagerin Mikromanagement betrieben werden muss.
• Auf den höheren Ebenen (Auftraggeberin, Auftraggeber > Großprojekt-/Gesamtprojektleitung > Projektmanagement /Teilprojekte) besteht in der Regel keine derart enge Zusammenarbeit. Es empfiehlt sich hier, den verantwortlichen Personen Vorgaben zu machen, Leitplanken zu setzen und ein klares Erwartungsmanagement zu betreiben.

Praxistipp 6-2: Kostenbewusstsein aller Mitarbeiternden aktivieren und schärfen
Mit passenden Informationen über Kostentreiber können Projektmitarbeitende Verschwendung und Vermeidung unnötiger Kosten aktiv angehen. So kann z. B. bei IT-Projekten der unachtsame Umgang mit Lizenzen zu einem erheblichen Kostenfaktor werden, ebenso sollte man ein „viel hilft viel“ vermeiden, z. B. in der Planung von Schulungen oder etwaiger Hardwarelandschaften.

2. Festlegung der Schätzmethodik

Vor Beginn der Aufwandsschätzung ist zunächst festzulegen, mit welcher Methodik der personelle Aufwand geschätzt bzw. die Restaufwandsschätzungen durchgeführt werden sollen und wie die Schätzungen zu prüfen sind. Erst danach erfolgt die eigentliche Erstellung und Anpassung der Aufwandsschätzung.

Bei Festlegung der Schätzmethodik in Großprojekten sind die folgenden Punkte zu beachten:

• Festlegung von Standard-Vorgaben und -Methoden: Nützlich ist die Verwendung von Standard-Vorlagen und -Methoden, die durch Nennung der relevanten Aufwands- und Kostenfaktoren Vollständigkeit gewährleisten und darüber hinaus Schätzanleitungen geben. Die Vorlagen berücksichtigen z. B. alle für das Projekt relevanten Phasen von der Projektanbahnung bis zur Inbetriebnahme sowie alle Aufwands- und Kostenkategorien, die auch im WiBe-Standard vorgesehen sind (Software, Hardware, Implementierung, Projektmanagement, aber auch weniger offensichtliche Faktoren wie Reisekosten, Trainingskosten, Bezüge, Wartung, Betriebsaufwände für die ersten Jahre etc.). Hierbei wird insbesondere auf die vom Bundesministerium für Finanzen ständig aktualisierten Personalkostensätze hingewiesen.
• Berücksichtigung des Kommunikations- und Steuerungsaufwands: Der Aufwand für Kommunikationsmanagement und Projektsteuerung sollte nicht unterschätzt werden. Mit zunehmender Projektgröße steigt der entsprechende Aufwand für beide Aufgaben überproportional an. Daher kann der Kommunikations- und Steuerungsanteil kleiner Projekte nicht einfach auf Großprojekte hochgerechnet werden. Zunächst müssen die Ideen und Konzepte zu Kommunikation und Steuerung im Großprojekt festgelegt werden. Auf dieser Basis lässt sich der Aufwand bestimmen. Beispielsweise fließt in einem Großprojekt viel Arbeit in die Erstellung eines Statusberichts, da auf allen Ebenen Informationen eingeholt, zusammengeführt und konsolidiert werden müssen. Für die Schätzung macht es daher einen erheblichen Unterschied, ob der Statusbericht monatlich oder zweiwöchentlich erstellt wird. Generell ist die Erwartung an die Projektmitarbeitende bezüglich der Kommunikations- und Steuerungsmechanismen im Projekt klar zu kommunizieren. Auf diese Weise kann der dadurch induzierte Aufwand in Aufwandsschätzungen korrekt berücksichtigt werden.
• Berücksichtigung von Aufwandsposten am Rande des Projekts: Manchmal sind Großprojekte nur Teile/Teilprojekte eines Gesamtvorhabens, das aus mehreren Großprojekten besteht. Bei der Festlegung der Projektrahmenbedingungen wurde eine Grenze zwischen dem eigenen Großprojekt und dem Gesamtvorhaben definiert. Die Aufwandsposten an den Schnittstellen zum Gesamtvorhaben müssen in der Aufwandsschätzung berücksichtigt werden.
• Berücksichtigung von Risikopuffern: Jede Aufwandsschätzung muss einen Risikopuffer für unvorhergesehene Ereignisse beinhalten. In Großprojekten behält der Gesamtprojektleiter die Kontrolle über den Risikopuffer. Im Projekt ist festzulegen, wie der Puffer in den Schätzungen auf unterschiedlichen Projektebenen zu berücksichtigen ist. Der Puffer wird normalerweise nur einmalig auf Ebene des Gesamtprojekts geschätzt. Zusätzlich muss auch die Auftraggeberin, der Auftraggeber einen Puffer einplanen, der dem Projekt nicht zur Verfügung gestellt wird. Dies hält Handlungsoptionen offen, wenn Problemen im Projekt auftreten. Darüber hinaus entstehen auch auf Auftraggeberseite Aufwand und Kosten für Änderungen oder ursprünglich nicht berücksichtigte Themen („vergessene Aktivitäten“).
• Festlegung und Verifizierung der Produktivitätsannahme von Teams und Mitarbeitern: Bei der Schätzung zur Produktivität können schon geringe Abweichungen zwischen der Produktivitätsannahme und der tatsächlich erreichten Produktivität große Auswirkungen haben. Die Produktivitätsannahme ist im Projektverlauf anhand von Soll-Ist-Vergleichen unter Einbeziehung der Restaufwandsschätzungen und unter Berücksichtigung der Erfahrung und Qualifikation der Mitarbeitenden zu verifizieren und zu verfeinern.

Praxistipp 6-3: Vertraulichkeitsstufen in der Kommunikation definieren
Um einer möglichen Verunsicherung bei den Mitarbeitenden entgegenzuwirken ist festzulegen, welche Informationen tatsächlich zur Kommunikation geeignet sind. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, vorhandene Puffer oder Rückstellungen uneingeschränkt in das Team zu kommunizieren. Es sollten daher entsprechende Vertraulichkeitsstufen definiert werden, welche die Weitergabe von Informationen verbindlich regeln.

Schätzungen haben niemals den Anspruch an vollständige Genauigkeit. Um dennoch die abgebenden Schätzungen zu verifizieren, haben sich folgende Maßnahmen bewährt:

• Schätzung über eine andere Schätzmethodik (z. B. Prüfung über Erfahrungsdatenbank mit Aufwandsdaten zu vergleichbaren Projekten, Use-Case-Point-Methode, Function-Point-Methode, Planning Poker etc.).
• Prüfung durch Personen mit Expertise in der technischen und/oder fachlichen Domäne.
• Prüfung durch Gesamtprojektleitung und Projektmanagement mit entsprechendem Erfahrungshintergrund in Projekten mit ähnlicher Größenordnung, insbesondere im gleichen Umfeld.

6.2.2 Initialer Prozess „Erstellung der initialen Ergebnisse“

1. Aufwandsschätzung erstellen

Der für das Projekt benötigte Aufwand wird erstmalig in der Projektanbahnungsphase geschätzt. Die Schätzung beruht auf den Informationen, die zu diesem Zeitpunkt über den Projektumfang bzw. die Aktivitäten vorliegen, die im Hinblick auf das Projektziel erforderlich sind sowie Auskunft über die Projektrahmenbedingungen geben. Diese erste Schätzung ermöglicht eine Angabe zum Gesamtaufwand, die im weiteren Verlauf als Vorgabe für das Gesamtprojekt dient.

Praxistipp 6-4: Angemessene Berücksichtigung unklarer Anforderungen sicherstellen
Zu Beginn von Großprojekten sind die Anforderungen selten vollständig, konsistent und de-tailliert spezifiziert. Dennoch muss das Großprojekt in Gang gesetzt werden, das heißt, der Prozess zur Aufwandsschätzung (und damit einhergehend die Planung) beruht auf unklaren Anforderungen. Erst mit der Detaillierung der Lösung ergeben sich zunehmend stabile und detaillierte Anforderungen, auf deren Basis sich der Aufwand stabiler und genauer schätzen lässt. Ziel ist ein Grad der Detaillierung und Stabilität, der eine verlässliche Steuerung des Projekts erlaubt.

Eine Aufwandschätzung wird in mehreren Schritten erstellt:

• Vorgaben und Rahmenbedingungen festlegen: Als Ausgangspunkt für die Detaillierung dienen die Vorgaben und Rahmenbedingungen, die während der Projektanbahnung festgelegt wurden. Hierbei handelt es sich insbesondere um den messbaren Nutzen, greifbare Ziele, den vorgegebenen Lösungskorridor, Termine und Budget. Diese Rahmenbedingungen müssen so gestaltet sein, dass sie den Entwurf eines detaillierten Lösungskonzepts ermöglichen.
• Erstes Lösungskonzept erarbeiten: Auf Basis der Vorgaben und anhand der Informationen, die im Hinblick auf eine mögliche Lösung vorliegen, wird eine Lösungsidee skizziert und ein Lösungskonzept erarbeitet. Berücksichtigt werden dabei beispielsweise die Informationen aus einer Machbarkeitsstudie. Das Lösungskonzept ermöglicht eine Schätzung des Aufwands für das Gesamtprojekt („Top-down-Schätzung“). Aus dieser Schätzung ergeben sich Vorgaben für Teilbereiche des Projekts oder für Teilprojekte.
• Lösung detaillieren: Auf den unteren Ebenen des Projekts wird die Lösung weiter detailliert und für die einzelnen Teile des Projekts eine genauere Schätzung erstellt („Bottom-up-Schätzung“). Detaillösungen und Schätzungen werden auf der Ebene des Gesamtprojekts konsolidiert. Aus dieser detaillierten Gesamtlösung können sich geänderte Vorgaben für Teile des Projekts ergeben, in diesem Fall sind eine erneute Schätzung und Lösungsdetaillierung erforderlich.

Praxistipp 6-5: Personalaufwandsschätzung in Personentagen
In der öffentlichen Verwaltung werden Kapazitäten häufig in Stellen oder prozentualen Angaben betrachtet. In Projekten bietet es sich an, Kapazitäten mit festen Personentagen zu hinterlegen.

Beispiel: Die konkrete Vereinbarung von einem Tag pro Woche ist für Mitarbeitenden und Führungskräfte wesentlich besser vorstell- und nachhaltbar. Die Angabe von 20% Arbeitszeitanteil geht meist in der regulären Arbeit unter und wird selten vollständig erfüllt.

Die nächste Abbildung zeigt den Zeitverlauf in Bezug auf die Konkretisierung der Anforderungen in einem Großprojekt. Gestartet wird mit hoher Planungsunsicherheit auf Grund ungenauer Anforderungen, erst im Laufe der Zeit erfolgt die Detaillierung der Planung und Lösung.

Abbildung 21: Konkretisierung der Anforderungen im Verlauf eines Projekts

Die sukzessive Detaillierung wirkt der Gefahr des Übersteuerns in frühen Phasen entgegen: Oft wird zu früh eine kleinteilige Schätzung (und eine darauf aufbauende Planung) für Teile des Projekts vorgenommen, die dann in die Schätzung des Gesamtprojekts einfließt. Dadurch kann ein minimaler Fehler, der sich aus noch ungenauen Anforderungen ergibt, eine erhebliche Ungenauigkeit der Gesamtschätzung bewirken.

Die Aufwands- und Budgetvorgaben, denen das Projekt und seine Teilprojekte unterliegen, beeinflussen die Qualität bzw. den Umfang der Lösungsdetaillierung. Erforderlich ist eine Rück-kopplung mit der Auftraggeberseite, wenn die im Rahmen der Vorgaben erreichbare Lösungsqualität oder der erreichbare Lösungsumfang nicht den Erwartungen entsprechen.

Praxistipp 6-6: Möglicher Umgang mit geänderten Vorgaben durch den Auftraggeberseite
In diesem Fall gibt es verschiedenste Handlungsmöglichkeiten, z. B.

• Reduzierung der vom Projekt zu liefernden Lösung (Priorisierung),
• Hinterfragen und Anpassen der (Qualitäts-)Ziele,
• Berücksichtigung von Lösungen außerhalb des vorgegebenen Lösungskorridors (und somit Änderung der Kosten-Nutzen-Analyse),
• Reduzierung der Kosten,
• nochmalige Prüfung der Lösungsdetaillierung („jeden Stein im Projekt umdrehen“),
• Delegation nach oben mit dem Auftrag, geänderte Rahmenbedingungen zu schaffen.

Letztendlich sollte das Projekt nur bei einer realistischen Erfolgschance weitergeführt werden. Die von der Auftraggeberseite zugesagten Rahmenbedingungen sollten im Projektverlauf auch eingefordert werden.

Für die gesamte Lösungsdetaillierung und die damit einhergehende Detaillierung der Schätzung und Planung gilt: die Ungenauigkeit eines Ergebnisses ist stets klar zu kommunizieren. Das gilt sowohl innerhalb des Projekts (für Detailschätzungen in Teilprojekten und für die Kommunikation mit dem Gesamtprojekt) als auch auf Gesamtprojektebene (für die Kommunikation mit der Auftraggeberseite). Beide Seiten müssen die Planungsungenauigkeit auf Grund der unklaren Anforderungen akzeptieren und sich des damit einhergehenden Änderungsbedarfs im Laufe der Detaillierung bewusst sein. Wo möglich, sollten die Ursachen für unklare Anforderungen beseitigt werden.

2. Budgetplanung erstellen

Der geschätzte Aufwand wird in Geldwerte umgerechnet. Dazu sind Angaben zur geplanten Zusammensetzung des Teams und zu den Kosten für die Mitarbeitenden erforderlich. Darüber hinaus werden alle in der Anbahnungsphase bekannten sonstigen Kosten ermittelt (z. B. Lizenz-, Hardware- und Reisekosten). Beide Größen ergeben in Summe das erforderliche Gesamtbudget. Zugleich wird geplant, zu welchen Zeitpunkten das Budget für welche Zwecke abfließt. Beispielsweise werden Meilensteine zu Rechnungsstellungen und zur Beschaffung von Hardware bestimmt.

Zusätzlich zu den bewerteten Kostenfaktoren enthält der Budgetplan entsprechende Puffer, die sich zum einen aus dem Puffer in der Aufwandsschätzung berechnen, zum anderen aus dem Puffer für ungeplante sonstige Kosten.

Praxistipp 6-7: Indirekte Kosten und Folgekosten berücksichtigen
Bei Projekten mit Software- und Implementierungsleistungen externer Unternehmen enthält die Kostensumme, die im Angebot erscheint, oft nur Lizenzkosten und direkte Implementierungskosten, viele weitere Kostenfaktoren sind nicht enthalten: in einem Beispielfall bildete der Vertragswert für einen Vertrag für ein Softwareprodukt inklusive Implementierung weniger als 25 % der Gesamtkosten des Projekts ab. Im Vertrag war die Mehrwertsteuer nicht ausgewiesen, auch Kosten für die Softwarewartung (ca. 20 % der Lizenzkosten pro Jahr, fällig ab Vertragsabschluss) etc. waren nicht bewertet; hinzu kamen interne Kosten.

Bei der Budgetplanung sind die Vorgaben des Haushaltsrechts zu beachten. Zu Beginn des Projekts festgelegte und auf Jahresgrenzen aufgeteilte Budgets schränken die Flexibilität in der Budgetplanung ein. Das Haushaltsrecht sieht jedoch Mechanismen vor, die auch eine Planung über mehrere Jahre erlauben, z. B. durch Übertragbarkeit von Budgets oder Verpflichtungsermächtigungen. Die Vorgaben des Haushaltsrechts müssen also als Rahmenbedingungen in die Planung eingehen. So ist beispielsweise darauf zu achten, dass der Risikopuffer nicht nur einmalig zu Projektende in die Budgetplanung einfließt, sondern realistisch auf die Jahre verteilt wird – andernfalls steht er in frühen Phasen des Projekts nicht für ungeplante Ausgaben zur Verfügung. Generell sollte an der Budgetplanung eine Person mit Haushaltsrechtsexpertise beteiligt werden.

3. Terminplanung erstellen

Auf Basis der vorgegebenen Rahmenbedingungen aus der anfänglichen Aufwandsschätzung sowie der Verfügbarkeit von Ressourcen und der vorgegebenen Termine wird ein erster grober Projektplan erstellt. Er dient als Ausgangspunkt für spätere Detaillierungen und Aktualisierungen und zur Prüfung von Abweichungen in späteren Projektphasen.

Die folgende Abbildung zeigt einen beispielhaften groben Projektplan.

Abbildung 22: Beispiel eines groben Projektplans

Grundlagen für die Planung sind sauber zwischen den Teilprojekten abgegrenzte Aufgaben-gebiete sowie die zentral vorgegebenen Planungsparameter (Detailgrad der Planung auf unter-schiedlichen Ebenen, Berücksichtigung von Urlaub, Überstunden, Feiertagen etc.).

Die erste Terminplanung wird auf Basis der ersten Schätzung des Aufwands erstellt. Daher gilt bei unklaren Anforderungen auch hier der Detaillierungsprozess für die anfängliche Aufwandsschätzung. Zu Beginn wird ein grober Gesamtplan als Vorgabe/Rahmenbedingung für die Erstellung der Teilprojektpläne erstellt. Die Erkenntnisse aus den detaillierten Teilprojektplänen müssen umgekehrt wieder in den Gesamtplan einfließen. Bei Abweichungen zwischen den Vorgaben aus dem Gesamtplan und den Erkenntnissen aus den Detailplänen werden durch regelmäßige Planungszyklen Konsistenz und Stabilität der Gesamtplanung herbeigeführt.

Praxistipp 6-8: Typische Maßnahmen zur Minderung des Planungsrisikos
Die erste Planung muss risikominimierende Maßnahmen berücksichtigen. In Großprojekten haben sich folgende Maßnahmen bewährt:

• Stufen bzw. Iterationen einplanen. Eine schrittweise Umsetzung ist mit weniger Risiko behaftet als die umfassende Einführung zu einem bestimmten Termin („Big Bang“).
• Erfolge in frühen Phasen planen. Dies erhöht die Motivation des Projektteams, steigert das Vertrauen der Stakeholderinnen und Stakeholder und unterstützt das Projektmarketing.
• „Proof of Concept“ vorsehen. Einen Meilenstein einzuplanen, der die prinzipielle Durchführbarkeit eines Vorhabens belegt, reduziert das Risiko, dass sich Lösungskonzepte zu spät als nicht tragfähig erweisen, z. B. weil sie Nutzeranforderungen oder Volumenvorgaben nicht erfüllen.

6.2.3 Laufender Prozess „Laufende Planungs- und Controllingaktivitäten“

1. Aktuellen Status erheben

Im Projektverlauf ist regelmäßig der aktuelle Status in allen Planungsdimensionen (Ist-Daten) zu erheben. Ihm werden Informationen gegenübergestellt, die Aussagen über zukünftige Entwicklungen erlauben. Neben Aufwand und Budget sind darüber hinaus Informationen zu Inhalt und Qualität/Nutzen sinnvoll.

Folgende Status sollten regelmäßig erhoben werden:

• Aktuellen Status zu Aufwand und Budget erheben: Für das Controlling werden Ist-Aufwand und Ist-Kosten ermittelt sowie Restaufwand und zukünftige Kosten errechnet bzw. ggf. geschätzt.
• Aktuellen Nutzenstatus erheben: Um den Status des bereits erzielten Nutzens zu bestimmen, werden regelmäßig die Ergebnisse bzw. Zwischenergebnisse überprüft. Dabei gilt es zu klären, ob die anfangs angenommenen Rahmenbedingungen und Parameter noch gültig sind oder sich verändert haben. Haben sie sich verändert, ist der Nutzen anhand der in der Projektanbahnungsphase festgelegten Kriterien (Werttreiber) neu zu bemessen.
• Aktuellen Status von Inhalt und Qualität erheben: Der Status von Inhalt und Qualität lässt sich anhand unterschiedlicher Informationen bestimmen. Beispiele dafür sind:
  • Informationen über den Fertigstellungsgrad der Artefakte, die im Projektverlauf geliefert werden müssen („Earned-Value-Analyse“). Dazu ist es notwendig, die unterschiedlichen Stufen der Fertigstellung eines Teilergebnisses anhand eines Statusmodells genau zu definieren (was bedeutet „fertig“; was muss bei 80 % Fertigstellung erreicht sein etc.), damit alle Beteiligten den Fertigstellungsgrad einheitlich einschätzen.
  • Aktuelle Werte aus dem Qualitätsmanagementsystem, z. B. Informationen aus regelmäßigen oder zu definierten Meilensteinen geplanten Qualitätsreviews (z. B. Anzahl entdeckter Defekte bei Reviews), Informationen über die Anzahl von Fehlern und den Verlauf der Fehlerbehebung.
  • Ergänzende Informationen aus Tools, die zusätzliche Informationen zur Bewertung einzelner Qualitätskriterien liefern, z. B. Ermittlung von Aufrufbeziehungen oder Kommentarzeilen durch ein Softwareanalysewerkzeug.

Ein Beispiel für die Statuserhebung von Inhalten zeigt die folgende Grafik. Hier wird die Anzahl im Projekt freizugebender Dokumente anhand ihres Fertigstellungsgrads ermittelt.

Abbildung 23: Beispiel zur Erhebung des aktuellen Status in der Dimension Inhalt

2. Abweichungen ermitteln und Maßnahmen ableiten

Der aktuelle Status wird anhand von Soll-Ist-Vergleichen mit den ursprünglichen Vorgaben verglichen und auf Abweichungen hin analysiert. Abweichungen bergen die Gefahr, dass das Projekt die ursprünglich vorgegebenen Rahmenbedingungen und damit den Gesamtplan nicht einhält.

Mit zusätzlichen Trendanalysen lässt sich die Entwicklung in den verschiedenen Planungsdimensionen im Zeitverlauf betrachten. Die Analysen können Hinweise auf künftige Abweichungen von den vorgegebenen Rahmenbedingungen geben.

Bei erkannten aktuellen oder zukünftigen Abweichungen werden Gegenmaßnahmen ermittelt, mit denen sich das Gesamtprojekt wieder in den ursprünglich vorgegebenen Korridor zu-rücksteuern lässt. Bei erwarteten zukünftigen Abweichungen sollte die Wahrscheinlichkeit er-mittelt werden, mit der eine Abweichung eintritt. Es sollte zudem eruiert werden, welche Faktoren diese Wahrscheinlichkeit erhöhen oder verringern. Diese Faktoren lassen sich dann durch explizit geplante Maßnahmen beeinflussen.

Die folgend beschriebenen Prüfungen sind regelmäßig durchzuführen:

• Prüfung von Aufwand und Budget: Um Aufwand und Budget zu prüfen, werden die entsprechenden ursprünglichen Soll-Vorgaben der Summe aus Ist-Aufwand bzw. Ist-Kosten und Restaufwand bzw. Restkosten gegenübergestellt. Trendanalysen liefern Hinweise auf mögliche zukünftige Abweichungen, z. B. durch:
  • Betrachtung der Aufwands- und Budgetpuffer: Wie schnell verringert sich der Puffer, wann ist der Puffer bei dieser Geschwindigkeit verbraucht?
  • Betrachtung der Teamkosten: Erhöhen sich die Durchschnittskosten des Teams durch den unvorhergesehenen Einsatz von Mitarbeitenden mit höheren Entgeltstufen bzw. Tagessätzen? Wann ist das Budget verbraucht, wenn sich dieser Trend fortsetzt?
  • Betrachtung der Ressourcenanfragen, die sich aus den Restaufwandsschätzungen (Mitarbeitende) und den Restbudgetschätzungen (sonstige Ressourcen) ergeben: Fragen die Teilprojekte zunehmend Ressourcen an?
  • Betrachtung von Terminerreichung und kritischem Pfad: Beides ergibt sich aus der regelmäßig zu aktualisierenden Schätzung des Restaufwands.

Praxistipp 6-9: Konsistenz von Budgetplanung, Haushaltsmeldungen und WiBe wahren
Der Gesamtprojektleiter muss sicherstellen, dass die Budgetplanung mit den jährlichen Haushaltsmeldungen und den in der WiBe enthaltenen Angaben konsistent bleibt. Dafür muss er eventuell die Aufgaben- oder Zeitplanung ändern oder anderweitige Maßnahmen ergreifen (z. B. bereits zu Beginn Puffer einplanen, Puffer auf Jahre verteilen).

• Prüfung von Inhalt und Qualität: Der ermittelte Fertigstellungsgrad berechnet sich aus dem Verhältnis von Ist-Aufwand zu Restaufwand. Eine „Earned-Value-Analyse“ kann dabei unterstützen, den realistischen Fertigstellungsgrad zu bestimmen.
  Die hinsichtlich der Qualität erhobenen Daten werden anhand von Prognosen mit den Vorgaben abgeglichen. Beispielsweise liefern die erwartete Fehler- und Fehlerbehebungsrate einen Hinweis, ob alle Fehler bis zum geplanten Projektende behoben sind.
  Trendanalysen liefern weitere Hinweise auf zukünftig zu erwartende Abweichungen, z. B. durch:
  • Betrachtung der Produktivität: Wie hoch war die im letzten Controllingzyklus erwartete Produktivität (z. B. Fehlerbehebungsrate, Anzahl fertig gestellter Artefakte)? Wie hoch ist die tatsächliche Produktivität?
  • Betrachtung der Qualitätsprognosen: Wie sah die im letzten Controllingzyklus erstellte Qualitätsprognose aus (z. B. erwartete Anzahl der auftretenden Fehler)? Wie fiel die tatsächliche Qualität aus (z. B. wie viele Fehler traten tatsächlich auf)?
• Prüfung des erzielten Nutzen: Abweichungen vom erwarteten Nutzen können sich entweder durch im Laufe der Zeit ändernde Rahmenbedingungen ergeben (z. B. wenn Nutzentreiber wegfallen, weil Verbesserungen bereits auf anderen Wegen umgesetzt wurden) oder durch Veränderungen bei der geplanten Lösung, die nicht mehr auf die gleiche Weise auf die bisher festgelegten Nutzenparameter wirkt.

  Die Nutzenvorgaben des Projekts wurden zu Beginn in der Kosten-Nutzen-Analyse festgeschrieben, die von den Stakeholderinnen und Stakeholdern gegengezeichnet wurde – Änderungen sind ohne Entschluss des Lenkungsausschusses nicht zulässig. Liegt die Ursache für Abweichungen hinsichtlich des erwarteten Nutzens in einer geänderten Lösung, so ist zunächst projektintern zu klären, ob die ursprüngliche Lösung nicht doch realisierbar ist oder ob es alternative Lösungen mit gleichem Nutzen gibt.
  Ist dies nicht möglich oder liegen die Ursachen für die Abweichung im Projektumfeld, so ist der Fall an den Lenkungsausschuss bzw. der Auftraggeberseite zu eskalieren. In enger Abstimmung wird notfalls die Kosten-Nutzen-Analyse geändert. Wenn der zu erwartende Nutzen zu gering ist, muss das Projekt im Extremfall eingestellt werden,

3. Planung aktualisieren und Maßnahmen durchführen

Ein wichtiger Aspekt bei der Erstellung von Plänen in Großprojekten ist die Konsistenz der Gesamtplanung. Sowohl die Pläne der unterschiedlichen Projektebenen als auch die Pläne der unterschiedlichen Teilprojekte müssen zueinander passen (das gilt nicht nur für die erste Planung, sondern auch für Planungsaktualisierungen während der Projektlaufzeit). Von tieferer zu höherer Ebene werden die Informationen jeweils verdichtet, jedoch nicht verändert. Es muss dabei jederzeit möglich sein, detailliertere Informationen aus den Planungen tieferer Ebenen zu erhalten, die konsistent zu den Planungsinformationen der höheren Ebenen sind. Der Status der Planung auf höherer Ebene kann also nur so gut sein wie der schlechteste Status auf der darunter liegenden Ebene. Das heißt: falls ein auf dem kritischen Pfad liegendes Teilprojekt nicht im Plan liegt (Ampel auf „rot“), muss auch für das Gesamtprojekt eine wahrnehmbare Abwertung erfolgen. Einer „Schönfärberei“ von Projektampeln kann durch die gleichzeitige Vorlage von zahlenbasierten Controllingberichten begegnet werden.

Für die Konsistenz zwischen den Plänen gleicher Ebenen ist dafür zu sorgen, dass die Abhängigkeiten und wichtigen Meilensteine in der Planung der höheren Ebene sichtbar und erhalten bleiben.

Darüber hinaus dürfen Mitarbeitende und Ressourcen nicht mehrfach verplant werden. Dies kann durch eine feste Aufteilung auf die Teilprojekte und eine entsprechende Überwachung in einem Gesamtprojekt-Ressourcenpool gewährleistet werden.

Maßnahmen, die sich aus den Abweichungen der aktuellen Daten von den vorgegebenen Werten ergeben, werden in die Planung aufgenommen. Eine Aktualisierung der Planung kann auch auf-grund anderer Sachverhalte notwendig werden, zum Beispiel aufgrund

• aktueller Schätz- und Controllinginformationen, die neue Erkenntnisse enthalten und die von den bisher in der Planung enthaltenen Werten abweichen,
• von Änderungen des Projektumfangs z. B. durch genehmigte Änderungsanforderungen,
• neu initiierter Maßnahmen aus den unterschiedlichen Projektmanagement-Modulen.

Bei der Aktualisierung ist darauf zu achten, dass alle relevanten Dokumente konsistent gehalten werden. Aufwandsschätzung, Budgetplanung, Projektplan, Planungssichten und Controllinginformationen müssen mit jeder Änderung auf allen Ebenen des Projekts angepasst werden.

Praxistipp 6-10: Konsistenz der Gesamtplanung durch Reviews sicherstellen
Bei der Planung wird regelmäßig hinterfragt, ob die Gesamtplanung konsistent und vollständig ist und ob einzelne Elemente bei der Aufteilung auf Teilprojekte oder in den Teilprojekten vergessen wurden. Hierzu werden regelmäßige Planungsreviews angesetzt.

In Großprojekten ist auf Gesamtprojektebene der kritische Pfad von Projektebene zu Projektebene, basierend auf Detailplanungen zu ermitteln: der kritische Pfad wird in den Teilprojekten auf der Ebene der Arbeitspakete eruiert und dann auf den nächsthöheren Ebenen anhand von Abhängigkeiten und Meilensteinen nachvollzogen, bis er schließlich in der Gesamtplanung sichtbar ist. Der kritische Pfad ist auf der Ebene des Gesamtprojekts immer wieder zu betrachten, denn er liefert wesentliche Hinweise dazu, ob weitere Maßnahmen zur Sicherung des Projekterfolgs notwendig sind. Regelmäßig muss hinterfragt werden, wo auf dem kritischen Pfad Risiken zu finden sind und wie die Termineinhaltung der Themen auf dem kritischen Pfad sichergestellt werden kann.

Schließlich werden die initiierten Maßnahmen umgesetzt. Ihre Wirksamkeit wird regelmäßig in den nachfolgenden Planungszyklen geprüft.

6.3 Ergebnisdokumente

Wesentliche Ergebnisse der Projektplanung gliedern sich in drei Gruppen von Dokumenten:

• Projektplan und Planungssichten: Im Allgemeinen setzt sich ein Projektplan zusammen aus:
  • Projektstrukturplan („Work Breakdown Structure“): Hierarchische und überlappungsfreie Gliederung des Projekts in Planungssegmente und Arbeitspakete, die zur Erreichung des Projektziels notwendig sind.
  • Budget- und Kostenplan: Der Budget- und Kostenplan weist das im Projekt vorhandene Budget sowie die geplanten Kosten aus. Dazu gehören der in Geldwert umgerechnete Aufwand sowie weitere im Projekt anfallende externe/haushaltswirksame Kosten (beispielsweise für Lizenzen, Hardware oder Reisen, aber auch interne Kosten wie z. B. Kosten für Fortbildungen). Die initiale Budgetplanung dient als Basis für Soll-Ist-Vergleiche in Bezug auf die Kosten. Notwendige Änderungen in der Budgetplanung werden im Projektverlauf dokumentiert.
  • Aufwandsplan: Hinsichtlich des Aufwands bewerteter Projektstrukturplan.
  • Ressourcen- und Organisationsplan: Enthält alle für das Projekt relevanten Ressourcen mit ihrer terminlichen Verfügbarkeit und ihrer verfügbaren Kapazität.
  • Termin- und Ablaufplan: Enthält die zeitliche Abfolge von Arbeitspaketen mit der Zuordnung von Ressourcen (insbesondere Mitarbeitende) und berücksichtigt dabei fachliche, technische und organisatorische Abhängigkeiten. Dauer und Termine der Aktivitäten ergeben sich aus dem geschätzten Aufwand und der Kapazität der Ressourcen. Auf oberster Abstraktionsebene zeigt der Terminplan den Projektablauf mit den wichtigen Meilensteinen.
  • ggf. Produktstrukturplan: Enthält in Entwicklungsprojekten die Struktur von Produkten mit Bauteilen, Modulen, Komponenten etc.

Darüber hinaus existieren verschiedene Sichten auf die Planung, die einzelne Planungsaspekte für spezielle Zielgruppen hervorheben. In einer solchen Planungssicht können beispielsweise alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Vorbereitung und Durchführung von Schulungen enthalten sein. Die Planungssichten dienen vornehmlich der Übersichtlichkeit und damit der besseren Handhabbarkeit und Kommunikation im Projekt. Bei der S-O-S-Methode werden viele dieser Sichten über die Ergebnisdokumente der einzelnen Projektmanagement-Module abgedeckt (z. B. Kommunikationsplan als Ergebnis des Kommunikationsmanagements, Ausbildungsplan als Ergebnis des Personalmanagements, etc.).

• Aufwandsschätzung (inklusive Restaufwandsschätzungen): Auf Basis des Projektstrukturplans wird der Aufwand für jede Aktivität geschätzt und entsprechend dokumentiert. Die Aufwandsschätzung dient als Grundlage für die Erarbeitung der Planung sowie für Soll-Ist-Vergleiche während des Projektverlaufs. Parallel werden über den gesamten Projektzeitraum regelmäßig Restaufwandsschätzungen durchgeführt, die aktuelle Erkenntnisse einbeziehen und damit eine genauere Prognose des Gesamtaufwands erlauben.

• Controllinginformationen/Controllingberichte: Als Grundlage für das Controlling werden zahlreiche Daten benötigt, die exakt und übersichtlich zu dokumentieren sind. Dazu gehören relevante Informationen zum aktuellen Status (Ist-Werte) für die unterschiedlichen Planungsdimensionen sowie Informationen, die Aussagen über zukünftige Entwicklungen erlauben. Diese werden periodisch (meist monatlich) in einem Controllingbericht zusammengefasst.

Praxistipp 6-11: Detaillierte Planung erfolgt auf Teilprojektebene
Im Großprojekt ist die Anzahl der in der Planung enthaltenen Elemente so groß, dass die Er-stellung eines detaillierten Gesamtprojektplans nicht sinnvoll ist. Detaillierte Pläne werden vielmehr auf Teilprojektebene erstellt. Die Pläne auf höherer Ebene bündeln dagegen die Informationen aus den Plänen der unteren Ebenen. Sie enthalten im Wesentlichen übergreifende Zusammenhänge und Abhängigkeiten sowie die wesentlichen Meilensteine.

6.4 Rollen

Die Projektplanung verteilt sich auf die folgenden Rollen und Zuständigkeiten:

Rolle	Funktion
Projektleiterin, Projektleiter	Ist gesamtverantwortlich für die Projektplanung. Delegiert Aufgaben und Verantwortlichkeiten an Rollen in der Projektplanung. Stellt mit Hilfe der Informationen aus Planung und Controlling sicher, dass steuernde Maßnahmen konzipiert, durchgeführt und nachgehalten werden.
Projektplaner, Projektplanerin	Macht Vorgaben zu Planungsprozess und -detaillierung auf unterschiedlichen Projektebenen. Erstellt und aktualisiert die Projektplanung sowie weitere Sichten auf Basis der aktuellen Schätz- und Controllinginformationen sowie bei Änderungen des Projektumfangs und bei neu aufgesetzten Maßnahmen. Stellt sicher, dass die Planung ausgewertet und geprüft wird in Bezug auf die Projektrahmenbedingungen, insbesondere zur Ermittlung des kritischen Pfads und für Vorschläge zu steuernden Maßnahmen.
Projektcontrollerin, Projektcontroller	Macht Vorgaben zum Controllingprozess und zu den von den Beteiligten erwarteten Zulieferungen. Erarbeitet Schätz- und Controllingdaten aus dem Gesamtprojekt, führt sie zusammen und konsolidiert sie. Führt Soll-Ist-Vergleiche durch, ermittelt Abweichungen und macht Vorschläge zu steuernden Maßnahmen.
Personen mit technischer und/oder fachlicher Expertise und Teammitglieder	Liefern Controllinginformationen, die für die Ermittlung des Status einzelner Planungsdimensionen notwendig sind (z. B. Informationen zum Fertigstellungsgrad einzelner Teilergebnisse). Erstellen Aufwands- und Restaufwandsschätzungen zu Aufgaben des Projekts, über die sie fundiertes Wissen besitzen bzw. die sie selbst durchführen.
Tabelle 9: Rollen und Funktionen in der Projektplanung

Praxistipp 6-12: In Großprojekten Planungsaufgaben mehrstufig verteilen
Die einzelnen Planungsaufgaben müssen auf Grund der größeren Komplexität delegiert werden. Es empfiehlt sich, die Rollen der Projektplanung und des Projektcontrollings auf Gesamtprojektebene einzuplanen. Gemeinsam sorgen beide für die konsistente Zusammenführung und Aufbereitung der Planungs- und Controllinginformationen aus den verschiedenen Teilprojekten. Administrative Unterstützung kann im PMO angesiedelt werden.

6.5 Erfolgsmessgrößen

Die Auftraggeberseite kann eine erfolgreiche Projektplanung an qualitativen und quantitativen Kriterien messen. Als qualitative Messgrößen sind beispielsweise folgende Prüffragen möglich:

• Sind alle Planungsdimensionen balanciert? (Passt z. B. der im Projektplan summierte Auf-wand zur Aufwandsschätzung?) Sind die in der Projektplanung enthaltenen Ressourcen tatsächlich verfügbar?
• Wie exakt sind die in der Planung ermittelten Ist-Daten? (Wie genau kann z. B. das aktuell verbrauchte Budget angegeben werden?)
• Wie genau sind die in der Planung ermittelten Voraussagen? (Wie genau werden z. B. anvisierte Termine erreicht?)
• Enthält die Planung Puffer? Ist der kritische Pfad bekannt?
• Sind die Planungen auf unterschiedlichen Ebenen des Projekts und die verschiedenen Planungssichten konsistent zueinander?
• Sind alle Stakeholderinnen und Stakeholder hinsichtlich der für sie wichtigen Planungsaspekte auf dem aktuellen Stand?

Als quantitative Messgrößen sind folgende Kennzahlen denkbar:

• Anzahl der aus dem Projekt heraus induzierten Änderungen an den vorgegebenen Planungsparametern
• Umfang/Höhe der aus dem Projekt induzierten Änderungen im Vergleich zur Voraussage („goldene Regeln“: die geforderte Terminverschiebung darf niemals größer sein als die benötigte Restlaufzeit, der gemeldete Mehraufwand darf niemals größer sein als der geschätzte Restaufwand)
• Reaktionszeit auf projektextern induzierte Änderungen (wie lange benötigt die Projektleitung, um den Planungsstand zu aktualisieren und mögliche Auswirkungen darlegen zu können?)

6.6 S-O-S-Vorlagen

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