7 | Anforderungs- und Änderungsmanagement

Das Anforderungs- und Änderungsmanagement sorgt dafür, dass die im Projektumfang festgelegten Ziele umgesetzt werden und die durch das Projekt ausgelösten Änderungen sich in allen Projektprozessen und -ergebnissen, wie z. B. Zeit- und Budgetplänen, niederschlagen. In Großprojekten müssen Änderungsanforderungen in die vorgesehenen Umsetzungs- oder Inbetriebnahme-Stufen bzw. Releases des Projekts eingeplant werden. Dieses Managementmodul ist für alle Projekttypen relevant, insbesondere für Softwareprojekte.

7.1 Ziele des Moduls

Einen minimalen und stabilen Projektumfang sichert das Anforderungs- und Änderungsmanagement, indem es folgende operative Ziele erreicht:

• Genaue sowie mess- und nachhaltbare Definition des geplanten Projektumfangs.
• Vermeidung einer schleichenden Erweiterung des Projektumfangs (Vermeidung von sogenanntem „Scope Creep“).
• Kontrollierte Auswahl sowie kosten- und risikominimierende Aufnahme von notwendigen Änderungen am Projektumfang (insbesondere ist sicherzustellen, dass Änderungen die Gesamtkonsistenz des Systems nicht gefährden).
• Etablieren eines strukturierten Abnahmeverfahren: es stellt am Ende der Umsetzungsphase sicher, dass der definierte Projektumfang auch vollumfänglich umgesetzt wurde.

7.2 Umsetzungsprozesse

Abbildung 24: Prozesse im Anforderungs- und Änderungsmanagement

7.2.1 Initialer Prozess „Grundlagen für das Anforderungs- und Änderungsmanagement schaffen“

1. Organisation, Prozesse und Rahmenbedingungen für das Anforderungs- und Änderungsmanagement festlegen

Um die Grundlagen für das Modul zu schaffen, werden zunächst Organisationsform, Prozesse und Rahmenbedingungen für das Anforderungs- und Änderungsmanagement festgelegt bzw. dokumentiert. Sie werden nachfolgend im Einzelnen dargestellt.

Zudem wird festgelegt und ebenfalls dokumentiert, welche Rollen mit welchen Verantwortlichkeiten am Anforderungs- und Änderungsmanagement beteiligt sind. In Abstimmung mit der Projektorganisation und dem Personalmanagement werden passende Mitarbeitende akquiriert.

Praxistipp 7-1: Änderungsmanagement ist Chefsache
Die Verantwortung für das Änderungsmanagement im Großprojekt muss auf der obersten Ebene des Gesamtprojekts angesiedelt sein. Sonst besteht die Gefahr, dass Änderungen in einem Teilprojekt berücksichtigt werden, dort aber aus Mangel an übergreifendem Wissen Auswirkungen auf andere Teilprojekte nicht gesehen werden.

• Prozesse des Anforderungs- und Änderungsmanagements festlegen: Bei der Definition und Abstimmung der Abläufe im Rahmen des Anforderungs- und Änderungsmanagements sind vor allem zwei wichtige Prozesse zu gestalten: das Änderungsverfahren (1) sowie das Abnahmemanagement (2) für die Abnahme der entwickelten (Teil)-Lösungen, -ergebnisse und -systeme durch die Auftraggeberseite. Es muss klar festgelegt werden, wer wann wie welche Änderungen initiieren darf, wer beteiligt ist und wie was dokumentiert wird.

(1) Änderungsverfahren: Das Änderungsverfahren besteht aus den zwei Teilprozessen „Change Request“ (1a) und „Änderungsmanagement“ (1b):

(1a) Change Request-Verfahren: Das Change Request-Verfahren (CR-Verfahren) stellt sicher, dass nur ausschließlich kontrollierte und abgestimmte Änderungen des Projektumfangs in das Projekt übernommen werden. Der Prozess legt detailliert die Schritte, beginnend vom Stellen einer Änderungsanforderung bis zu ihrer Genehmigung/Beauftragung oder ihrer Ablehnung fest. Das CR-Verfahren gewährleistet die detaillierte Analyse der Änderungsanforderungen unter Einbeziehung der erforderlichen Wissensträgerinnen und -träger, insbesondere der Fachabteilungen bzw. Nutzerinnen und Nutzer. Alle für eine Entscheidung notwendigen Informationen werden im CR-Verfahren zusammengetragen.

In Großprojekten ist ein formales, zentrales CR-Verfahren zu definieren. Es bildet zwar eine hohe Hürde für die Berücksichtigung von Änderungsanforderungen, ermöglicht aber gleichzeitig notwendige Änderungen im Rahmen des geplanten Projektumfangs. Die Verantwortung für die formale Abwicklung liegt im PMO, die Verantwortung für die Analyse der Änderungsanforderungen bei der Anforderungsanalytikerin, beim Anforderungsanalytiker.

Praxistipp 7-2: Priorisierung schafft Überblick
Auf Grund der oft hohen Anzahl an Änderungsanforderungen in Großprojekten ist eine Priorisierung erforderlich, die es erlaubt, notwendige Anforderungen (z. B. gesetzliche Änderungen) herauszufiltern und vordringlich anzugehen.

(1b) Änderungsmanagement: Das Änderungsmanagement sorgt dafür, dass im Projekt zu berücksichtigende Änderungen konsistent umgesetzt werden. Dies bedeutet, dass eine Änderung in allen relevanten Projektprozessen und Ergebnissen bis hin zur Abnahme und Inbetriebnahme durchgängig und vollständig berücksichtigt wird.

Praxistipp 7-3: Nutzung von Checklisten und Tracking-Tools vereinfachen die Administration
In Großprojekten ist es auf Grund der komplexen Projektstrukturen oft nicht einfach, alle Ergebnisse und Prozesse zu identifizieren, in denen eine Änderung zu berücksichtigen ist. Hilfreich sind Checklisten, die potenziell zu berücksichtigende Ergebnisse und Prozesse enthalten.

Darüber hinaus sind die zu berücksichtigenden Änderungen häufig so zahlreich und die Auswirkungen in unterschiedlichen Teilen des Projekts so komplex, dass ein administratives Werkzeug notwendig wird (Änderungsverfolgungswerkzeug). Dieses Werkzeug muss ausgewählt, gegebenenfalls beschafft und konfiguriert werden.

(2) Abnahmemanagement: Die Vorbereitung und die Durchführung der Abnahmen liegen in der Verantwortung der Auftraggeberseite. Die Begleitung der Abnahmen durch Analyse und Behebung von Fehlern sowie die Bereitstellung fehlerbereinigter Versionen der Projektergebnisse liegen in der Verantwortung der Auftragnehmerseite.

Die Abnahme der Projektergebnisse erfolgt gegen die in den Projektumfang eingeflossenen, zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmerseite abgestimmten Anforderungen. Das Abnahmemanagement stellt somit sicher, dass der definierte Projektumfang vollumfänglich und in der geforderten Qualität erbracht wurde.

Dafür werden Abnahmekriterien, deren Erfüllung als Maßstab für eine erfolgreiche Abnahme betrachtet wird, festgelegt. Zu bestimmen ist konkret, welche für das Projekt vereinbarten Ergebnisse abgenommen werden und welche nur zur Information/Abstimmung, aber ohne formale Abnahme geliefert werden.

Zu den Abnahmekriterien gehört auch die genaue Definition von Fehlerklassen, die während der Abnahme vergeben werden (die höchste Fehlerklasse wirkt abnahmeverhindernd). Darüber hinaus sollte festgelegt werden, wie viele Fehler pro Fehlerklasse bei der Abnahme erlaubt sind (in der Klasse der schwerwiegendsten Fehler zumeist null). Zu jeder Fehlerklasse werden Fristen zur Behebung festgelegt.

Praxistipp 7-4: Einheitliche Abnahme nach Kriterienkatalog
In Großprojekten, in denen die Abnahme durch viele Mitarbeitende – teilweise aus unterschiedlichen Organisationseinheiten und Ministerien/Firmen – erfolgt, ist die Festlegung von einheitlichen und von allen Beteiligten verstandenen Abnahmekriterien erforderlich. Diese stellen eine einheitliche Abwicklung der Abnahme im Gesamtprojekt sicher.

• Rahmenbedingungen für das Anforderungs- und Änderungsmanagement festlegen: Die effektive Umsetzung des Anforderungs- und Änderungsmanagements erfordert entsprechende Rahmenbedingungen im Projekt, z. B. die vorherige Festlegung von Entscheidungskriterien zur Abwägung von Änderungsalternativen.

Die Basis für das Anforderungs- und Änderungsmanagement sind zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmerseite abgestimmte klare Projektziele, ein definierter Projektumfang sowie abgestimmte Projektgrundsätze, die es der Projektleitung erlauben, Änderungsanforderungen abzuwehren und im Zweifel den Lenkungsausschuss einzuschalten. Dazu gehört insbesondere die Fokussierung des Projekts auf dokumentierte Kernanforderungen sowie die Einrichtung entsprechender Eskalationsmechanismen. Diese Grundlagen müssen allen Projektbeteiligten bekannt sein. Zusätzlich müssen sie sich darüber im Klaren sein, welcher Beitrag im Rahmen des Anforderungs- und Änderungsmanagement von ihnen erwartet wird. Nur dann können Änderungsanforderungen korrekt danach bewertet werden, ob sie dem Projektziel untergeordnet werden können. Trägt eine Änderung nicht zur Erreichung des Projektziels bei, muss die jeweilige Anforderung separat gerechtfertigt oder abgelehnt werden.

Darüber hinaus sind in den Rahmenbedingungen Regeln festzulegen, nach denen die Kosten und Risiken einer Änderungsanforderung realistisch gegen den Nutzen abgewogen werden können. Hilfreich ist, wenn die Personen mit Entscheidungsbefugnis sowohl für das Budget als auch für den Nutzen verantwortlich sind: eine Änderungsanforderung wird nur dann genehmigt, wenn der Nachteil, der durch den entgangenen Nutzen entsteht, größer ist als die zusätzlichen Kosten und Implementierungsrisiken.

Zu den Rahmenbedingungen zählen außerdem der Vorhalt eines Teils des Budgets für Änderungsanforderungen und die Einplanung eines Puffers für die Umsetzung genehmigter Änderungen (siehe Kapitel „Projektplanung und -controlling“).

Praxistipp 7-5: Festlegung eines Budgets für Änderungsanforderungen
Häufig liegt die Budgethoheit nicht bei der Person, die über Änderungsanforderungen entscheidet (z. B. Budgethoheit bei IT, Entscheidung über Änderungen beim Fachbereich). Bewährt hat sich die Festlegung eines festen Budgets für Änderungsanforderungen, über das die Fachbereiche während der Projektlaufzeit verfügen können.

2. Projektumfang aktualisieren

Auf Basis der in der Projektanbahnungsphase verfügbaren Informationen wird der Umfang des Projekts festgelegt. Dieser berücksichtigt alle Vorgaben und Rahmenbedingungen für das Projekt, referenziert verfügbare Dokumente (z. B. Lasten- und Pflichtenhefte) und definiert die zu erstellenden Ergebnisse. Insbesondere wird auch festgelegt und dokumentiert, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht Bestandteile des Projekts sind. Dies dient einer klaren Abgrenzung zwischen Auftragnehmer- und Auftraggeberseite.

Der zwischen Auftraggeberseite und externer Auftragnehmerseite abgestimmte und dokumentierte Projektumfang stellt einen Kernvertragsbestandteil dar und bildet die Basis für die Abnahme der Projektergebnisse durch die Auftraggeberseite.

Eine Aktualisierung des Projektumfangs erfolgt, wenn Änderungsanforderungen genehmigt und Konzepte von der Auftraggeberseite abgenommen werden, die eine neue, detailliertere Basis für die Abnahme schaffen.

Der abgestimmte Projektumfang dient auch der Unterscheidung zwischen Fehler und Änderungsanforderung (Change Request). Ein Change Request ist durch den ursprünglichen Projektumfang nicht abgedeckt. Ein Fehler hingegen beschreibt eine nicht gelieferte vorher festgelegte Projektleistung.

Praxistipp 7-6: Die Strukturierung der Anforderungen erleichtert die spätere Abnahme
Im Großprojekt wird der Projektumfang meist in mehreren umfangreichen Dokumenten de-tailliert beschrieben. Hilfreich ist es daher, die Anforderungen strukturiert aufzubereiten; das kann z. B. in einer Liste oder Datenbank erfolgen, die zwischen Auftraggeber und -Auftragnehmerseite abgestimmt wird. So können Anforderungen eindeutig identifiziert und priorisiert (muss, soll, kann) werden. Darüber hinaus wird auf die Stelle im Dokument verwiesen, wo die Anforderung ursprünglich beschrieben wurde. Nicht zuletzt erleichtert die strukturierte Aufbereitung erheblich die Vorbereitung der Abnahme.

3. Projektumfang vollständig auf Teilprojekte aufteilen

Nachdem der Projektumfang aktualisiert wurde, muss dieser vollständig auf Teilprojekte aufgeteilt werden. Der Teilprojektschnitt legt durch die Minimierung der fachlichen und technischen Abhängigkeiten ein wichtiges Fundament für ein effizientes Änderungsmanagement. Es werden hierdurch einfache Änderungsprozesse sichergestellt. Bei einem ungünstigen Schnitt erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich Änderungen auf alle Teilprojekte auswirken.

Im Großprojekt erfolgt diese Strukturierung in mehreren Schritten. Zunächst werden die Inhalte vollständig auf Teilprojekte aufgeteilt, an die jeweils die weitere Strukturierung und Aufteilung in ihrem Verantwortungsbereich delegiert wird.

7.2.2 Laufender Prozess „Laufendes Anforderungs- und Änderungsmanagement“

1. Änderungsanforderungen steuern

Änderungsanforderungen, die sich im Projektverlauf ergeben, werden über das festgelegte CR-Verfahren bearbeitet. Jede Änderungsanforderung wird priorisiert. Bei Bedarf wird eine detaillierte Analyse durchgeführt. Die Analyse liefert alle Informationen für eine vollständige Kosten-Risiken-Nutzen-Analyse der Änderungsanforderung. Lässt sich eine Anforderung nicht mit den Projektrahmenbedingungen vereinbaren, so wird sie abgelehnt oder an die Auftraggeberin, den Auftraggeber eskaliert. Genehmigte Änderungsanforderungen werden zur Umsetzung im Projekt beauftragt. In die Bewertung der Vorteilhaftigkeit sollte das Risiko einer Änderung aufgenommen werden, denn durch zunehmende Berücksichtigung von Änderungsanforderungen kann die Gesamtkomplexität des Projekts schleichend steigen.

Änderungsanforderungen können nicht beliebig spät im Projekt berücksichtigt werden. Erforderlich ist die Festlegung eines Termins, ab dem keine Änderung mehr ohne Auswirkungen auf die Planung aufgenommen werden kann (sog. „Feature Freeze“-Termin oder „Frozen Zone“). Für die Kommunikation an potenzielle Initiatoren von Änderungsanforderungen ist es wichtig, dass möglichen Auswirkungen auf die Planung konkret benannt werden.

Praxistipp 7-7: Feature Freezes auf Gesamtprojektebene festlegen
In Großprojekten kann der „Feature Freeze“-Termin je Teilprojekt festgelegt werden. Besser ist jedoch eine Festlegung für das Gesamtprojekt. Dies erleichtert die Kommunikation des Termins und ermöglicht eine stabile Gesamtplanung.

2. Änderungen im Projekt durchführen

Änderungen, die im Projekt umgesetzt werden müssen, können verschiedene Ursachen haben:

• Änderungen des Projektumfangs durch abgestimmte und genehmigte Änderungsanforderungen.
• Änderungen im Rahmen des Projektumfangs, die sich aus der normalen Projektarbeit ergeben,
  z. B.
  • Änderungen auf Grund von Maßnahmen aus den verschiedenen Projektmanagement-Modulen (Berücksichtigung risikominimierender Maßnahmen, Änderung von Ergebnissen und Prozessen auf Grund von Erkenntnissen aus dem Qualitätsmanagement, Änderungen auf Grund von steuernden Maßnahmen aus Planung und Controlling etc.).
  • Fachliche oder technische Änderungen auf Grund von Lösungsdetaillierung oder der Ergebnisse eines „Proof of Concept“.

Die vollständigen Auswirkungen einer Änderung sind genau zu prüfen und deren Umsetzung auf dieser Basis zu planen. Die Änderung muss dabei nicht nur in der Lösung selbst berücksichtigt werden, sondern auch in alle Projektprozesse einfließen, beispielsweise in das Qualitäts-, Risiko- oder Kommunikationsmanagement.

Aus dem CR-Verfahren resultierende genehmigte Änderungen werden insbesondere im abgestimmten Projektumfang dokumentiert, der unter anderem die in der Abnahme zu berücksichtigenden Ergebnisse beschreibt.

Praxistipp 7-8: Änderungen schriftlich dokumentieren und kommunizieren
In Großprojekten ist die vollständige Integration von Änderungen in alle relevanten Planungsdokumente ebenso entscheidend wie die Dokumentation sowie die Kommunikation an sämtliche Projektbeteiligte und Mitarbeitende. Geschieht dies nicht, besteht auf Grund der Komplexität und der Anzahl der Änderungen die Gefahr, dass Änderungen ganz oder teilweise nicht berücksichtigt werden (z. B. in den Schulungsunterlagen).

Die Prüfung der Auswirkungen von Änderungen erfolgt anhand einer vorab zu erstellenden Checkliste.

3. Abnahme von Projektergebnissen durchführen

Die Abnahme erfolgt i. d. R. in zwei Schritten:

• Schritt 1: Vorbereitung der Abnahme: In Großprojekten ist die Abnahme von Ergebnissen wegen ihres Umfangs langfristig vorzubereiten. Dabei sind sowohl technische (insbesondere bei IT-Projekten) als auch organisatorische bzw. formale Voraussetzungen zu schaffen. Für die Abnahme sollte ausreichend viel Zeit eingeplant werden, damit dadurch für die Auftraggeberseite keine Mehrkosten entstehen oder kein gesetzlich vorgeschriebener Einführungstermin überschritten wird. Die Zeitpunkte und -räume für die Abnahme der Teil- und Endergebnisse sollten zu Beginn zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmerseite abgestimmt werden. Bei Projekten mit externer Auftragnehmerseite sollte dies vertraglich vereinbart werden.

Praxistipp 7-9: Stufenweise Inbetriebnahme vereinfacht Abnahmeprozess
Großprojekte erzeugen komplexe Ergebnisse mit vielen Teilergebnissen und sehen eine Lieferung/Inbetriebnahme in Stufen vor. Die Planung der Abnahme kann dies widerspiegeln, indem (zeitversetzte) Teilabnahmen für Teilergebnisse oder Stufen vorgesehen werden. Mit der Abnahme des letzten Teilergebnisses/der letzten Stufe erfolgt schließlich die Gesamtabnahme, bei der alle Abnahmekriterien für das Gesamtsystem erfüllt sein müssen.

Die Abstimmung bzw. durch vertragliche Vereinbarung gestaffelte Bereitstellung zur Abnahme (BzA) und Abnahmetermine zwischen Auftraggeber- und (externer) Auftragnehmerseite vereinfachen den Abnahmeprozess und sichern langfristig den Projekterfolg.

Praxistipp 7-10: Gewährleistungspflicht sichert den Erfolg des Gesamtprojekts
Um eine externe Auftragnehmerin, einen externen Auftragnehmer auf den Erfolg des Gesamtsystems zu verpflichten, ist die vertragliche Vereinbarung einer Gewährleistungspflicht sinnvoll, die unabhängig von vorherigen Teilabnahmen erst mit der erfolgten Gesamtabnahme beginnt. An diese kann im Vertrag auch eine größere Schlusszahlung gekoppelt werden.

• Schritt 2: Durchführen der Abnahmetests: Mittels der Abnahmetests soll geprüft werden, ob die vereinbarten Abnahmekriterien erfüllt wurden. Die während der Abnahme gefundenen Abweichungen sind an die Auftragnehmerseite zu melden.
  

  In Großprojekten wird normalerweise eine erhebliche Anzahl an Defekten gemeldet, die nicht mehr einfach an die Projektmitarbeitende zur Behebung weitergeleitet werden können. Es ist für die Abnahmetests ein Fehlermanagementprozess aufzusetzen, der die Fehlereinordnung und -behebung in einen geordneten Prozess bringt:

  • Die Änderungssteuerungsgruppe stuft die gefundenen Defekte in die Kategorien Fehler und Änderungsanforderung ein und legt bei Fehlern die Fehlerklasse fest.
  • Die Einordnung der Fehler erfolgt in einem iterativen Prozess, der unter Umständen zusätzliche Analysen und Abstimmungen mit weiteren Betroffenen durchläuft, bis eine endgültige Einschätzung möglich ist.
  • Für das Fehlermanagement ist ein Statusmodell sinnvoll, das neben dem Endzustand „behoben“ auch eine Zurückweisung eines gemeldeten Fehlers oder die Umwandlung in eine Änderungsanforderung zulässt.
  • Die Verwaltung der Fehler erfordert die Nutzung eines Werkzeugs. Normalerweise wird hier das gleiche Werkzeug verwendet wie bereits zur Verwaltung von Änderungsanforderungen während der Projektlaufzeit.
  • Um einschätzen zu können, ob die Abnahme innerhalb des festgelegten Zeitraums erfolgreich verlaufen wird, werden Trendanalysen durchgeführt. Mittels derer werden die Fehlerauftritts- und die Fehlerbehebungsrate sowie die offenen Fehler einander gegenübergestellt. Lassen die Werte nach einem deutlichen Anstieg der offenen Fehler zu Beginn der Abnahme keine Prognose einer deutlichen Verbesserung zu, ist das ein Anzeichen für schwerwiegende Probleme.

Praxistipp 7-11: Etabliertes Fehlermanagementsystem im Betrieb nutzen
Besonders bei IT-Projekten kann das bereits etablierte Fehlermanagementsystem für die Strukturen und Prozesse in der Nutzerbetreuung im Betrieb genutzt werden.

7.3 Ergebnisdokumente

Wesentliche Ergebnisdokumente des Anforderungs- und Änderungsmanagements sind:

• Aktualisierung des Projektumfangs: Detaillierte Festlegung der durch das Projekt zu erstellenden Ergebnisse und aller Aktivitäten, die für die Erstellung dieser Ergebnisse notwendig sind. Es wird dabei Bezug genommen auf die in der Projektanbahnungsphase festgelegten Rahmenbedingungen und Abgrenzungen des Projektumfangs von eventuell übergreifenden Vorhaben. Eine strukturierte Dokumentation des Projektumfangs erfolgt im Projektstrukturplan. Die Definition des Projektumfangs dient als Grundlage für die initiale Aufwandsschätzung und Planung sowie für die Entscheidung zu Änderungsanforderungen. Im Projektverlauf werden alle abgestimmten und genehmigten Änderungen am Projektumfang dokumentiert.
• Anforderungsanalyse (auch: Problem-/Änderungsbewertung): Enthält alle Informationen zu einer Änderungsanforderung. Dazu gehören sowohl fachliche und technische Informationen als auch Informationen zu Auswirkungen auf die Projektmanagement-Module (z. B. Auswirkung auf die Planung).
• Änderungsverfahren: Detaillierte Beschreibung des Prozesses zur Bearbeitung einer Änderungsanforderung von der Entstehung über eine eventuell notwendige Genehmigung (CR-Verfahren) bis hin zur Integration einer zu berücksichtigenden Änderung in das Projekt (Änderungsmanagement). Dieses Änderungsverfahren kann im Projekthandbuch unter Organisation und Vorgaben zum Problem- und Änderungsmanagement dokumentiert werden.

7.4 Rollen

In Großprojekten erfolgt die Einrichtung und Durchführung des Anforderungs- und Änderungsmanagements unter Beteiligung weiterer Projekt- und Teilprojektmitarbeitender. Für Details werden entsprechende Rollen auf den unteren Ebenen des Projekts hinzugezogen.

Rolle	Funktion
Projektleiterin, Projektleiter (Auftraggeberseite)	Trägt die Gesamtverantwortung für den Abnahmeprozess auf Auftraggeberseite, insbesondere für die Abnahme der Projektergebnisse. Bestimmt den Abnahmeverantwortlichen, delegiert die Konzeption und Durchführung der Abnahme an diesen.
Projektleiter, Projektleiterin (Auftragnehmerseite)	Ist verantwortlich für das Anforderungs- und Änderungsmanagement. Bestimmt die planerischen Auswirkungen von Änderungsanforderungen. Legt Prozesse und Organisation des Anforderungs- und Änderungsmanagements in Abstimmung mit der Projektleitung (Auftraggeberseite) fest. Delegiert die Analyse von Änderungsanforderungen an eine für die Änderungen verantwortliche Person.
Änderungs-steuerungsgruppe (Change Control Board)	Entscheidet über Änderungsanforderungen, d. h. Genehmigung und Ablehnung von Änderungsanforderungen auf Grund der im Projekt erstellten Analysen. Erteilt Budgetfreigabe für die Umsetzung einer genehmigten Änderungsanforderung. Schaltet den LA ein, falls eine Änderungsanforderung die Erreichung der festgelegten Projektziele gefährdet, z. B. wenn diese nicht im Rahmen des für solche Änderungen vorgesehenen Budgetpuffers bearbeitet werden kann. Entscheidet in der Abnahmephase über die Einordnung gefundener Fehler und über die Terminsetzung zur Fehlerbehebung. Ist auf Grund ihrer Verantwortung mit Mitarbeitenden von Auftraggeber- und Auftragnehmerseite zu besetzen, die über die nötigen fachlichen und organisatorischen Kompetenzen verfügen, über Änderungsanforderungen zu entscheiden und gefundene Fehler in der Abnahmephase einzuordnen (z. B. Entscheidungsgewalt über das für eine Änderungsanforderung notwendige Budget). Besteht aus projektinternen Beschäftigten auf operationaler Ebene. Bei Großprojekten kann zusätzlich eine projektübergreifende Änderungssteuerungsgruppe mit Vertreterinnen und Vertretern von Auftraggeber- und Auftragnehmerseite gebildet werden.
Änderungsverantwortliche Person	Ist verantwortlich für die eigentliche Durchführung der Analyse der Änderungsanforderungen. Analysiert die fachlichen und technischen Auswirkungen einer einzelnen Änderungsanforderung auf die vom Projekt zu erstellenden Ergebnisse.
Abnahmeverantwortliche Person	Ist verantwortlich für die Konzeption des Abnahmeprozesses. Stellt die Voraussetzungen für die Abnahmen sicher (z. B. Vorbereitung von Testumgebungen und Testdaten). Plant und koordiniert die Abnahme.
Anforderungsanalytikerin, Anforderungsanalytiker	Trägt die inhaltliche Verantwortung für die Analyse und Priorisierung von Änderungsanforderungen. Delegiert die eigentliche Durchführung der Analyse an den Änderungsverantwortlichen.
Planungsverantwortliche Person	Unterstützt die Analyse der planerischen Auswirkungen einer Änderungsanforderung.
PMO	Trägt die Verantwortung für die formale Abwicklung des CR-Verfahrens: Prüft Fristen Fordert Entscheidungen ein Hält Übersichten zu Änderungsanforderungen bereit.
QS-Verantwortliche Person	Unterstützt die Integration einer genehmigten Änderungsanforderung in alle relevanten Projektprozesse und -ergebnisse.
Personen mit fachlicher und/oder technischer Expertise und Teammitglieder	Liefern Aufwandsschätzungen zu Änderungsanforderungen aus Sicht ihres Bereichs.
Tabelle 10: Rollen und Funktionen im Anforderungs- und Änderungsmanagement

7.5 Erfolgsmessgrößen

Ein gutes Anforderungs- und Änderungsmanagement lässt sich mit Hilfe qualitativer und quantitativer Messgrößen erkennen.

Als qualitative Messgrößen sind beispielsweise folgende Prüffragen möglich:

• Ist der Projektumfang auch für Fachunkundige stringent und nachvollziehbar dargestellt, z. B. in Form einer Excel-Tabelle?
• Sind die Anforderungen so genau dokumentiert, dass ihre Erfüllung ohne Weiteres geprüft werden kann?
• Ist der CR-Prozess klar umrissen (mit verbindlichen Formularen und Entscheidungsregeln)?

Als quantitative Messgrößen sind folgende Kennzahlen denkbar:

• Anzahl unveränderter Anforderungen über Zeit gegenüber Gesamtzahl der Anforderungen.
• Anzahl der Change Requests, Budget für Change Requests.
• Anteil des Budgets für Change Requests im Verhältnis zum Gesamtbudget.

7.6 S-O-S-Vorlagen

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