Welche Aufgaben übernimmt ein PMO, und welche Unterschiede gibt es?

Viele Organisationen planen derzeit die Einrichtung eines Project Management Office (PMO, englisches Original: Project Management Office), um ihre Projektmanagementaktivitäten zu optimieren. Hierzu setzen sie häufig auf die Einrichtung eines PMO. Der Begriff PMO wird hierbei unterschiedlich verwendet und dem PMO werden sehr unterschiedliche Aufgaben zugewiesen. Daher soll im Folgenden eine Abgrenzung unterschiedlicher Einrichtungen vorgenommen werden, für die der Begriff PMO verwendet wird. Die Abgrenzung der unterschiedlichen Einrichtungen erfolgt dabei anhand der Aufgabendefinitionen des PMflex-Standards.

Portfoliobüro (PfSO)

Mit steigender Anzahl und Komplexität der Projekte wächst die Notwendigkeit, Projekt- und Programmaktivitäten innerhalb der Organisation zu koordinieren, um diese auf die strategischen Ziele der Organisation auszurichten und hierbei Ressourcen optimal einzusetzen. Dies erfolgt häufig durch die Einrichtung eines Portfoliobüros. Das Portfoliobüro (PfSO, englisches Original: Portfolio Support Office) dient dem Zweck der Strategieumsetzung und der Erzielung von bedarfsorientierten Ergebnissen in der Organisation. Das Portfoliobüro existiert so lange, wie das Portfolio existiert, und ein Portfolio existiert so lange, wie die Organisation existiert. Das PfSO ist somit als dauerhafte Institution anzusehen. Diese Art von PMO ist i. d. R. mit dem Personal, den Prozessen, der Methodik, der Governance und der Infrastruktur ausgestattet, die es ermöglicht, mehrere Programme und Projekte gleichzeitig zu unterstützen. Die Hauptaufgabe des PfSO besteht darin, die Verwaltung der ihm zugewiesenen Portfoliokomponenten zu koordinieren, indem es die nachfolgend genannten Aufgaben übernimmt:

• Unterstützung der Strategieplanung und anderer Governance-Sitzungen;
• Erfassung und kritische Überprüfung der Programm- oder Projektinitiierungsanträge und Business Cases, um deren Qualität zu verbessern, und Zuordnung der potenziellen Investition zu einem spezifischen Portfolio;
• Unterstützung der Strategiekommunikation in der Organisation;
• Konsolidierung von Nachfrage und Angebot der Ressourcen, Ermittlung von Lücken und überhöhten Zuweisungen;
• Erhebung, Pflege und Überwachung von Makroinformationen über Programme und Projekte, die die Portfolioanalyse unterstützen und in die Management-Dashboards einfließen;
• Unterstützung der Portfolioleitungen (PfM), Portfoliolenkungsausschüsse (PfSC) und Portfolioleitungsgruppe (PfDG) bei ihren Portfoliomanagement-Aktivitäten;
• Pflege der Portfoliodatenbank (Stammdaten, Zugriffsverwaltung, Konfiguration, benutzerdefinierte Berichte etc.);
• Analyse der Programm- und Projektabschlussberichte, um die Portfolio-, Programm- und Projektmanagement-Prozesse und -Artefakte zu verbessern;
• Sicherstellung, dass die Portfoliomanagement-Methodik bei allen Projekten angemessen und wirksam angewandt wird und alle Projektarbeiten im Rahmen der Projekt-Governance ausgeführt werden;
• Erstellung von Governance-Vorgaben für die Projektbüros (PSO) und Zusammenarbeit mit den PSOs bei der Verbesserung der Prozesse, Methoden und Tools, die das Portfoliomanagement unterstützen;
• Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen für das Portfoliorahmenwerk an die Portfolioleitungsgruppe (PfDG).

Das PfSO erfüllt zudem einen weiteren wichtigen Zweck: Es kann Programme und Projekte leicht wieder mit der Strategie des Unternehmens in Einklang bringen und notfalls diejenigen beenden, die der Strategie nicht dienen. Besonders in Zeiten gekürzter Haushalte entfaltet ein gut aufgestelltes PfSO seinen vollen Nutzen: Es wird sichergestellt, dass die richtigen Projekte und Programme zur richtigen Zeit gemacht werden.

Die meisten Organisationen verstehen unter einem PMO ein PfSO, also eine Organisationseinheit, die querschnittlich, alle Projekte, Programme einer Organisation unterstützt. Insofern handelt es sich um die am häufigsten verwendete Art von PMO.

Programmbüro (PgSO)

Beim Programmbüro (PgSO, englisches Original: Programme Support Office) ist der Einfluss- und Kontrollbereich auf den Umfang des von ihm unterstützten Programms beschränkt. Es existiert nur solange, bis das von ihm unterstützte Programm durchgeführt ist. Diese Art von PMO ist für die Definition und Verwaltung der programmbezogenen Governance-Prozesse, -Verfahren, -Vorlagen usw. zuständig sowie für die einzelnen Programmmanagement-Teams durch die zentrale Abwicklung von Verwaltungsfunktionen. Die Aufgabe des PgSO ist es, die Programmmanagerin bzw. den Programmmanager zu unterstützen, indem es neben den Basisaufgaben auch folgende Aufgaben übernimmt:

• Unterstützung eines effektiven Ressourcenmanagements für das gesamte Programm;
• Bereitstellung von Unterstützung bei der Nutzung der Projektplanungs-, Ressourcenplanungs-, Koordinierungs- und Projektunterstützungstools;
• Unterstützung bei der Verwaltung von Änderungen und der Verfolgung von Risiken und Problemen;
• Unterstützung der Sitzungen des Programmlenkungsausschusses (PgSC) und Erfassung der gemachten Erfahrungen aus Projekten;
• Pflege einer zentralen Programm- und Projektdatenbank (Projektartefakte, Änderungen, Risiken, Probleme, Erfahrungen) und Koordinierung des Konfigurationsmanagements;
• Überwachung der Einhaltung der Methodik Leitlinien und anderer organisatorischer Standards;
• Einrichtung von Tools, Verfahren und Methoden zur Nutzung in Programmen und Projekten.

Bei großen und sehr komplexen Programmen kann das PgSO darüber hinaus zusätzliche Managementunterstützung für Personal und andere Ressourcen, Verträge und Beschaffungen sowie rechtliche Fragen leisten.

Projektunterstützungsteam (PST)

Das Projektunterstützungsteam (PST, englisches Original: Project Support Team) ist bei komplexen einzelnen oder Großprojekten ein empfehlenswerter Teil der Projektorganisation. Es existiert nur temporär für die Durchführung eines oder mehrerer (großer) Projekte. Der Fokus liegt auf Übernahme der oben aufgeführten Basisaufgaben, dabei kann die Ausrichtung des PST verschiedene Formen annehmen: Durchsetzung von einheitlichen Vorgaben für die Prozesse in den Projekten (strategisch), spezialisiert auf das Projektcontrolling (überwachend) oder Übernahme von unterstützenden Aufgaben in den Projekten (operativ). Die Zusammensetzung und Struktur hängt von den jeweiligen Projektanforderungen ab. Das Projektunterstützungsteam (PST) setzt sich häufig aus Vertretern verschiedener bereichsübergreifender Abteilungen oder Bereiche zusammen. Typischerweise nimmt es die folgenden Aufgaben wahr:

• administrative Unterstützung für das konkrete Projekt;
• Festlegung von Anforderungen für die Berichterstattung und Kommunikation;
• Verwaltung der Sitzungen des Projektlenkungsausschusses (PSC) und Erstellung der entsprechenden Berichte;
• Unterstützung der Projektleitung (PM) bei der Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts;
• Beratung zu Projektmanagement-Tools und Verwaltungsdiensten;
• Verwaltung der Projektdokumentation (Versionierung, Archivierung usw.).

Teil des Projektunterstützungsteams kann das nachfolgend beschriebene Projektbüro (PSO) sein.

Projektbüro (PSO)

Das Projektbüro (PSO), ist eine temporäre organisatorische Einrichtung, die Dienstleistungen zur Unterstützung des Projektmanagements anbietet. Diese können von der Bereitstellung einfacher Unterstützungsfunktionen bis hin zur Verknüpfung von Projekten mit strategischen Zielen reichen. Nicht alle Organisationen haben ein Projektbüro (PSO).

Zu den Aufgaben eines Projektbüro (PSO) zählen:

• administrative Unterstützung, Hilfe und Schulung für die Projektleitung und andere Mitarbeitende anbieten;
• Daten und Informationen zum Projektfortschritt sammeln, analysieren und darüber berichten;
• Unterstützung bei der Projektterminierung, der Ressourcenplanung, der Koordinierung und der Nutzung des Projektmanagement-Informationssystems (PMIS) anbieten;
• ein zentrales Projektarchiv pflegen (Projektdokumente, Risiken, Lessons Learned);
• die Koordinierung des Konfigurationsmanagements und der Qualitätssicherungsaktivitäten übernehmen;
• die Einhaltung von methodischen Richtlinien und anderen organisatorischen Standards überwachen;
• die Projektmanagementmethodik an neue Best Practices anpassen und Projektteams bei der wirksamen Umsetzung der aktualisierten Methodik unterstützen.

Ob und in welcher Form eine solche zentrale Schnittstelle als ein sogenanntes Projektbüro (PSO) eingerichtet wird, ist immer in Bezug auf die konkrete Projektgröße und -komplexität abzuwägen.

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