Was ist Projektgovernance, und wozu dient sie?

Projektgovernance

Die Governance ist eine wichtige Schlüsselfunktion, die beim Management von Projekten, Programmen und Portfolios zu berücksichtigen ist. Die DIN ISO 21500* definiert Governance allgemein als einen „Rahmen, von dem eine Organisation geleitet und gelenkt wird.“ Projektorientierte Governance umfasst folglich die Bereiche der Governance, die sich auf die Aktivitäten des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements beziehen, z. B. die Festlegung von Richtlinien und Managementstandards, die Auswahl von Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie von Strukturen für Berichtswesen und Entscheidungsfindung. Eine gut abgestimmte Governance ist essenziell dafür, dass komplexe Projektarbeit gelingt, und trägt damit maßgeblich zum Organisationserfolg bei.

Der Zweck eines maßgeschneiderten Governance-Ansatzes ist die Berücksichtigung der Politik, der Kultur, der externen Interessengruppen und der Umwelt- und Regulierungsfaktoren in Organisationen. Abhängig von den individuellen Bedürfnissen können unterschiedliche Ebenen der Governance erforderlich sein.

Zu dem Thema Projektgovernance gibt es ein separates Lernvideo.

Organisationen sollten die Governance auf der Grundlage der folgenden Punkte spezifisch anpassen:

• Größe, Komplexität und Risiken. Bestimmen Sie die Governance-Ebenen je nach (Groß-)Projekt-, Programm- oder Portfoliotypen und richten sich dabei anhand Größe (Ressourcen, Organisationsumfang), Komplexität, Risikograd, Priorität und der daraus resultierenden erforderlichen Entscheidungsfindung aus. Erwägungen wie organisatorische Risikotoleranz, Verständnis der bestehenden Governance-Strukturen und der Projekt-, Programm- oder Portfoliopraktiken sind ebenfalls wichtig.
• Compliance. Geben Sie Richtlinien vor, die die Bedingungen für die verbindliche Einhaltung der organisatorischen Governance-Prozesse definieren und es (Groß-)Projekten, Programmen und Portfolios erlauben, die Prozesse nach Bedarf anzupassen.
• Zuständigkeiten und Befugnisse. Legen Sie spezifische Befugnisse fest, wie z. B. die Schwellenwerte für die Entscheidungsfindung der leitenden Organe und der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers, die auf der Größe, der Komplexität und dem Risiko der (Groß-)Projektkomponenten, des Portfolios und des Programms basieren. Es ist auch wichtig, delegierte Befugnisse und Verantwortlichkeiten klar zu definieren, z. B. wenn Portfolio- oder Programmmanagerinnen bzw. -manager auch eine Führungsrolle für (Groß-)Projekte, Programm- und Portfoliokomponenten übernehmen. Darüber hinaus sollten Sie Entscheidungs-, Kommunikations- und Arbeitsprozesse standardisiert festlegen.
• Wichtige Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs). Bestimmen und nutzen Sie KPIs zur Messung der Governance-Effektivität sowie der Projekt-, Programm- und Portfolioleistung. Sie sind wichtige Indikatoren für Sie als Projektleitung und sollten gemeinsam mit den Verantwortlichen überwacht werden. So können Sie sicherstellen, dass das Projekt einen Mehrwert für die Gesamtorganisation effizient erbringt, und dass ggf. notwendige und geeignete Korrekturmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden können.
• Organisationskultur. Die Organisationskultur bestimmt die Intensität und die Maßnahmen des Veränderungsmanagements. Planen und kalkulieren Sie diese Maßnahmen konsequent von Beginn an mit ein.

* siehe DIN Deutsches Institut für Normung, e. V.: DIN ISO 21500: Leitlinien Projektmanagement (ISO 21500:2012), Ausgabe 2016-02

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