Im Video zum Thema Projekthierarchie wird erklärt, wie die verschiedenen Kategorien von Projekten zu unterscheiden sind und wie sich dabei die notwendige Strategie bei Projekten beziehungsweise Großprojekten in Programmen und Portfolios skalieren lässt. Gleichzeitig wird auf die Vorteile eines Project Management Office, kurz PMO genannt, eingegangen, in dem vor allem für Programme und Portfolios Ressourcen gebündelt, Aufgaben zentralisiert und Potentiale ausgeschöpft werden können.

In einer Projekthierarchie lassen sich Projekte, Programme und Portfolios in eine Rangfolge einteilen. Mit dem Wissen über die Unterschiede der vier bedeutenden Bausteine der Hierarchie kann der Organisationserfolg aktiv gesteuert werden. Wichtig ist das Verständnis, dass für den Erfolg aller Projekthierarchien der Einsatz von Erfahrung, Wissen und Personalressourcen essentiell ist. Ohne diesen Einsatz werden Projekte, Programme oder Portfolios mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Das Projekt bildet den Basis-Baustein in der Projekthierarchie. Es ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses. Durch eine gezielte Planung werden Wege gefunden, um die festgelegten Ziele umzusetzen. Die Fertigstellung erfolgt gemäß den Qualitätsvorgaben,  der festgelegten Zeit, des zur Verfügung stehenden Budgets und der Kundenzufriedenheit. Das gilt für klassische als auch agile Projekte.

Den zweiten Baustein bildet das Großprojekt. Es zeichnet sich unter anderem durch eine hohe Komplexität und die außergewöhnliche Dimension der Auswirkungen auf die Gesamtorganisation aus. Weitere Faktoren wie der Gesamtaufwand, das Budget, die Dauer und die Anzahl der Beteiligten fließen in die Bewertung mit ein. Die Projektstruktur erreicht eine solche Dimension, dass die Aufteilung in Teilprojekte nötig ist. Es werden die gleichen Ziele verfolgt wie bei einem Projekt, das heißt: Detailplanung und Fertigstellung gemäß den Vorgaben an Qualität, Zeit, Budget und Kundenzufriedenheit.

Ein Programm besteht aus mehreren inhaltlich zusammengehörigen Projekten sowie Großprojekten, deren Einzelziele zu einem übergeordneten Programmziel beitragen und stellt den dritten Baustein dar. Programme orientieren sich oft an der Unternehmensstrategie und sind eng mit der Führungsebene verknüpft. Während einzelne Projekte auf einen konkreten Stichtag ausgerichtet sind, laufen Programme über einen längeren Zeitraum, oftmals über Jahre. Langfristige Strategien und ständige Anpassung an die äußeren Umstände sind daher essentiell.

Den finalen Baustein liefert das Projektportfolio. Das Projektportfolio ist laut Definition der DIN 69901 eine "Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung". Ziel des Portfolio ist es, die richtigen Projekte und/oder Programme zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte und/oder Programme bilden dann das Projektportfolio. Der Fokus liegt somit auf einer höheren Effektivität der Projektwirtschaft, während bei Projekten die effiziente Umsetzung im Vordergrund steht. Besonders relevant wird Portfoliomanagement bei knappen Ressourcen. Hier ist zu überlegen und zu priorisieren, welches der Projekte bzw. Programme die Strategieerreichung am meisten unterstützt.

Mit steigender Anzahl und Komplexität der Projekte wächst die Notwendigkeit, Tätigkeiten innerhalb der Organisation zu koordinieren, um wertvolle Ressourcen optimal nutzbar zu machen. Mit der Einrichtung einer zentralen Schnittstelle für alle Belange der Projekte, Programme und Portfolios, dem sogenannten Project, Programm oder Project Portfolio Management Office, wird Entlastung geschaffen, es können Aufgaben zentralisiert und Doppelarbeit vermieden werden.

Ob ein PMO zur Wahrnehmung dieser Tätigkeiten einzurichten ist, ist immer in Bezug auf die konkrete Projektgröße und Projektkomplexität abzuwägen. Wenn ein PMO eingerichtet werden soll, gibt es je nach Verantwortungsbereich und zugehörigen Aufgaben verschiedene Ausprägungen. Im Video wird aufgezeigt, dass vor allem bei Programmen und Portfolios die Einrichtung eines PMO unerlässlich ist und häufig sogar über den Organisationserfolg entscheidet.

Das Programm Management Office ist unter anderem für die Definition und Verwaltung der programmbezogenen Governance-Prozesse, Governance-Verfahren und Governance-Vorlagen zuständig sowie für die zentrale Abwicklung von Verwaltungsfunktionen für die einzelnen Programmmanagement-Teams.

Das Project Portfolio Management Office ist im Gegensatz zum Projekt bzw. Programm Management Office eine dauerhafte Institution. Die Hauptaufgabe des Project Portfolio Management Office besteht in der Verwaltung und Koordination der ihm zugewiesenen Portfoliokomponenten.

Und zu guter Letzt fragen wir Sie: Haben auch Sie ein Projekt oder Großprojekt anstehen? Fragen Sie sich, wie Sie es richtig angehen? Kein Problem! Wir sind für Sie da: "Projekte werden bei uns Groß geschrieben", Ihr Kompetenzzentrum (Groß-)Projektmanagement.

Im Video zum Thema Projektgovernance wird erklärt, was man unter einer erfolgreichen Governance versteht und wie Organisationen ihre Governance spezifisch anpassen können. Es werden drei Themenblöcke behandelt: Governance, um was geht es? Wie implementiert man eine Governance? Und Aktivitäten einer erfolgreichen Governance.

Governance, um was geht es?

Die Governance ist eine wichtige Schlüsselfunktion, die beim Management von Projekten, Programmen und Portfolios zu berücksichtigen ist. Sie  ist der Rahmen, von dem eine Organisation geleitet und gelenkt wird. Projektorientierte Governance umfasst die Aktivitäten des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements wie z. B. die Festlegung von Richtlinien und Managementstandards, die Auswahl von Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie von Strukturen für Berichtswesen und Entscheidungsfindung. Ein maßgeschneiderter Governance-Ansatz berücksichtigt die Politik, die Kultur, externe Interessengruppen und die Umwelt- und Regulierungsfaktoren in Organisationen. Eine unzureichende Governance gefährdet den Projekt- und Organisationserfolg.

Wie implementiert man eine Governance?

Organisationen sollten die Governance auf der Grundlage der folgenden Punkte spezifisch anpassen:

1. Größe, Komplexität und Risiken. Die Governance-Ebene sollte je nach Projekt-, Großprojekt-, Programm- oder Portfoliotyp auf der Grundlage von Größe (das heißt Ressourcen und Organisationsumfang), Komplexität, Risikograd, Priorität und der daraus resultierenden erforderlichen Entscheidungsfindung festgelegt werden. Zu beachten sind dabei die organisatorische Risikotoleranz, das Verständnis für die bestehenden Governance-Strukturen und die vorherrschenden Projekt-, Programm- oder Portfoliopraktiken.
2. Die Richtlinien, welche die Bedingungen für die verbindliche Einhaltung der organisatorischen Governance-Prozesse definieren und Projekten, Großprojekten, Programmen und Portfolios erlauben, die Prozesse nach Bedarf anzupassen, sind festzulegen.
3. Wichtige Leistungsindikatoren (sogenannte KPIs). KPIs zur Messung der Governance-Effektivität sowie der Projekt-, Programm- und Portfolioleistung sind wichtig und sollten zusammen mit den Verantwortlichen überwacht werden, um sicherzustellen, dass der Mehrwert effizient erbracht wird und geeignete Korrekturmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden können.
4. Die Organisationskultur bestimmt die Intensität und die Maßnahmen des Veränderungsmanagement. Diese Maßnahmen sollten konsequent von Beginn an mitgeplant und einkalkuliert werden.
5. Zuständigkeiten und Befugnisse. Es ist wichtig, delegierte Befugnisse und Verantwortlichkeiten klar zu definieren. Dies betrifft spezifische Befugnisse wie zum Beispiel die Schwellenwerte für die Entscheidungsfindung der leitenden Organe und des Projektmanagers bzw. der Projektmanagerin, die auf der Größe, der Komplexität und dem Risiko der Projekt- und Großprojektkomponenten, des Portfolios und des Programms basieren.

Praxistipp zur Governance
Die Mischung machts, Management versus Leadership.

Gute Governance braucht eine gesunde Balance zwischen Management und Leadership! Für den Organisationserfolg werden nicht nur Manager und Managerinnen sondern auch Leaderinnen und Leader benötigt.

Zum Bereich Management gehören die Tätigkeiten planen und budgetieren, organisieren und Stellen besetzen, Controlling und Probleme lösen. Das erzeugt Ordnung und Stabilität.

Zum Bereich Leadership gehören die Tätigkeiten: Richtung vorgeben, die Mitarbeitenden danach ausrichten, motivieren und inspirieren. Das erzeugt Wandel und Transformation.

Aktivitäten einer erfolgreichen Governance

Für eine erfolgreiche Governance ist wichtig zu verstehen, was zur Governance gehört und was nicht. Dabei kann zwischen Governance und der Frage nach dem "was?" sowie Management und der Frage nach dem "wie?" unterschieden werden.

Zur Governance gehören je nach Projekt, Großprojekt, Programm- und Portfolio-Level diese zentralen Punkte:

1. Rahmen, Funktionen und Prozesse
2. Entscheidungen und Anleitungen
3. Beaufsichtigung und Sicherstellung

Zum Management gehören je nach Projekt, Großprojekt, Programm- und Portfolio-Level diese zentralen Punkte:

1. Steuerung
2. Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken
3. Organisieren und Erledigen der Arbeit

Im Video "Achtung, Stolpersteine" wird erklärt, wie auf ungeplante Ereignisse und Herausforderungen aktiv reagiert werden kann.

Das Politische Setting und Einflüsse von außen können zu ungeplanten Ereignissen und Herausforderungen führen, die ohne aktives Handeln alle Projektebenen beeinflussen und letztendlich den Organisationserfolg gefährden.

Vor allem Führungskräfte und die Organisation sind hier Teil der Lösung. Es werden die 5 häufigsten Stolpersteine aufgezeigt und wie Sie damit umgehen können.

1. Die leitende Ebene wurde vergessen. Die Kommunikationsrunden wurden nur auf Arbeitsebene abgehalten. Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger werden zu spät über den aktuellen Stand und Probleme informiert und können das Vorhaben nicht vollumfänglich unterstützen und mittragen. Die Lösungsstrategie: Frühe Roadshow und intensive Kommunikation einfordern. Sorgen Sie dafür, dass die Leitungsebene frühzeitig eingebunden wird. Bitten Sie Ihre Projektteams darum, rechtzeitig ihre Roadshow zu starten und intensiv zu kommunizieren.
2. Politischer Druck bringt Projektziele ins Wanken. Politische Entwicklungen führen zu neuen Anforderungen und geänderten Prioritäten. In Folge dessen werden häufig die initial festgelegten Projektziele hinterfragt und der Umfang von Projekten in Frage gestellt. Die Lösungsstrategie: Schleichende Ausweitung des Projektumfangs (sogenannter „Scope Creep“) zu verhindern wissen. Unterstützen und schützen Sie Ihre Projektteams auch bei politischem Druck. Drängen Sie darauf, dass der Projektumfang im Portfolio möglichst stabil gehalten wird (kein "Scope Creep"). Erinnern Sie bei Prioritätskonflikten an definierte Entscheidungsregeln und Entscheidungsprozesse.
3. Es gibt kein sinnstiftendes Motiv. Zu Beginn eines (Groß-)Projektes fehlt das "Warum" für das Vorhaben oder es entwickelt sich erst im Laufe des Projektes. Dies führt dazu, dass die verschiedenen Organisationen in Ihrem Haus das Projektziel nicht erfassen können oder gar das Vorhaben unterstützen wollen. Die Lösungsstrategie: Entwicklung einer sinnstiftenden Herkunfts- oder Entwicklungsgeschichte und des "Warums" des Vorhabens. Ein sinnstiftendes Motiv hat Einfluss auf die Art, wie das (Groß-)Projekt wahrgenommen wird. Es transportiert Werte und Emotionen, die zum Verständnis des Vorhabens und des Gelingen Ihres Organisationserfolges beitragen. Inspirieren Sie Ihre Projektleitung und suchen Sie gegebenenfalls gemeinsam den richtigen "Slogan“.
4. Unzureichende Planung führt zu Unsicherheiten. Eine unzureichende Planung führt dazu, dass Projekte zu lange dauern, zu teuer werden und die Ziele nicht erreicht werden. Pläne werden teilweise zu optimistisch gemacht und verpassen den Schritt, in das notwendige Detail zu gehen. Zu frühe Detailplanung kann ein Projekt auf der anderen Seite lahmlegen (besonders Großprojekte). Die Lösungsstrategie: Fundierte Planung beugt bösen Überraschungen vor. Ein ehrlicher und grober Plan zu Beginn (mit adäquater Risikobetrachtung), der im weiteren Verlauf detaillierter wird, hilft dabei, das Ziel im Blick zu behalten, und deckt unrealistische Erwartungen auf.
5. Mangelnde Transparenz verhindert Erfolg. Projekte berichten häufig nicht ehrlich über den aktuellen Stand (das sogenannte "Grüne-Ampel-Syndrom"). Das führt dazu, dass Abweichungen zu spät erkannt werden und ein Gegensteuern nur noch schwer möglich ist. Die Lösungsstrategie: Zielgerichtes Controlling als Teil der Fehlerkultur. Projekte können nicht immer gelingen! Deshalb ist es umso wichtiger, frühzeitig Fehler zu erkennen, daraus zu lernen und  entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Das erfordert ein starkes Controlling und eine offene Fehlerkultur!